第4章 培养富有的习惯(上)
金跃军、王岩2018-03-29 14:0417,759

  《富爸爸,穷爸爸》的作者罗伯特•T•清崎说:<p>  “有些习惯让你致富,有些习惯让你贫困。很多人贫困终生,就是因为他们有贫困的习惯,如果你想致富,你所要做的就是要培养自己有一个富有的习惯。”<p>  富有习惯之一——珍视时间的价值<p>  无论我们生活的世界有多么的不公平,但至少每天24小时的时间对每个人来说是绝对公平的。<p>  对于那些成功者而言,对于时间的价值的珍视是取得最大财富的必要保证。<p>  作出每日工作计划<p>  没有哪一位足球教练不在赛前向队员细致周密地讲解比赛的安排和战术。而且事先的某些计划也并非一成不变,随着比赛的进行,教练一定会根据赛情作某些调整。但重要的是,开始前一定要作好计划。<p>  你最好为你的每一天和每一周订个计划,否则你就只能被迫按照不时放在你桌上的东西去分配你的时间,也就是说,你完全由别人的行动在决定你办事的优先与轻重次序。这样你将发觉你犯了一个严重错误——每天只是在应付问题。<p>  请记住,没有任何东西比事前的计划能促使你把时间更好地集中运用到有效的活动上来。研究结果证实了一个反比定理:当你做一项工作之时,你花在制定计划上的时间越多,做这项工作所用的时间就会越少。不要让一天繁忙的工作把你的计划时间表打乱。<p>  按日程工作表行事<p>  为了更好地实施你的计划,建议你每天保持两种工作表,而且最好在同一张纸上。这样一目了然,也便于比较。<p>  在纸的一边或在你的记事本上列出某几段特定时间要做的事情,如开会、约会等。在纸的另一边列出你“待做”的事项——把你计划要在一天完成的每一件事都列出来。然后再审视一番,排定优先顺序。表上最重要的事项标上特别记号。因此,你要排出一、二段特定的时间来办理。如果时间允许,再按优先顺序尽量做完其他工作。不要事无巨细地平均支配时间,同时你要留有足够的时间来处理突发事项,否则你会因小失大完不成主要工作而泄气。<p>  日程工作表<p>  年 月 日<p>  要完成事项 待做事项<p>  “待做事项表”有一项很大的缺点,那就是我们通常根据事情的紧急程度来排定它包括需要立刻加以注意的事项,其中有些事项很重要,有些并不重要。但是他通常不包括那些重要却不紧急的事项,诸如你要完成但没有人催你的长远计划中的事项和重要的改进项目。<p>  因此,在列出每天“待做事项表”时,你一定要花一些时间来审阅你的“目标表”,看看你现在所做的事情是不是有利于你要达到主要的目标,是否与其一致。<p>  在结束每一天工作的时候,你很可能没有做完“待做事项表”中的事项,但是你不要因此而心烦。如果你已经按照优先次序完成了其中几项主要的工作,那么这正是时间管制所要求的。<p>  需要特别提醒的是:如果你把一项工作(它可能并不十分重要)从一天的“待做事项表”上移到另一天的工作表上,且不只是一两次,这表明你可能是在拖延此事。这时你要向自己承认,你是在打马虎眼,你就不要再拖延下去了,而应立即想出处理办法并着手去做。<p>  你最好在每天下班前几分钟拟订第二天的日程工作表。对于那些成功的人士来讲,这个方法是他们做有效的时间管理计划时最常用的一个。如果拖到第二天上午再列工作计划表,那就容易做得很草率,因为那时又面临新的一天的工作压力。这种情况下排定的工作表上所列的常常只是紧急事务,而漏掉了重要却不一定是最紧急的事项。<p>  帕金森教授说得不错,纷繁的工作会占满所以的时间。<p>  避免帕金森定律产生作用的办法似乎很明显:为某一工作定出较短的时间。也就是说,不要将工作战线拉得太长,这样你就会很快地把它完成。这就是你为什么要定出每日工作计划的目的的所在。<p>  改变行为模式<p>  要向好的方面改变,就必须常常与那些多年养成的某种习惯进行抗争。改变你的行为模式有两种方法。一种是强迫自己按照新设计的行为模式去做,直到这种模式成为你的一种习惯为止。另一种是利用奖励办法使自己逐渐形成一种新的习惯。<p>  如果你要彻底改变你原来的行为模式,你就要认真采取一些对策,以帮助你加强或消除某些习惯。你最好画出一个对数表,以利于你能够正确地评估出你的进度。你或许要运用所谓厌恶的办法,但是这个办法会产生令人不愉快的作用。<p>  对我们大多数人来说,要认识到重要的一点:任何事后可以使我们感到愉快的行为,往往会鼓励我们加紧去做,而且更有可能再度去做。你可以从别人那里得到鼓励,也可以给自己某种奖赏进行自我鼓励。例如,当你完成一项困难或乏味的工作之时;继续去做一项优先工作,而不躲避它去做次优先的工作;着手去做一项令人不愉快的工作;拒绝一项与主要工作无关,而且做起来又回耗费时间的要求等等。这种奖赏可能微不足道,但只要能使你觉得愉快就行了。它可以是些实物——一片口香糖、一杯水、一些点心;也可以是允许你自己去做某一件事情——休息一会儿,早一点下班,或买一双鞋子等等;它可能也是你向正确方向每迈出一小步时心中的自我抚慰。但这里有两点要注意:<p>  第一, 为懈怠而自我处罚,不如为成功而自我奖赏更加有效,因为积极的鼓励是使人改变行为模式最有效的方法。<p>  第二, 你要为每一次“小”的成功奖赏自己,而不要专等“大”的成功。例如,当你开始填报所得税表,但是很快就厌<p>  烦而停止下来时,你就不要因为没有填好而处罚你自己,而要因为已经着手而奖赏自己。当你再次填表的时候,你再奖励自己一次。<p>  一旦你开始做某项工作,就要把它做好,不要半途而废。<p>  当然,如果工作一环套一环,而不能一次做完,这项建议就不大适用。那你该怎么办呢?<p>  很简单,你可采用“各个击破法。把这件工作化解成若干个分段,最好用文字记录下来,然后强迫自己完成一个工作段后再间歇一下。这样在每告一段落的时候,你就不会觉得头绪紊乱,而且会觉得离大功告成不远了,随时都可以鼓足劲头干下去。这样当你每前进一步时,你就有完成某一件特定事情的感觉,并且十分清楚自己下一步该做什么了。接着再写的时候,你就不需要重新理出头绪,也就不会白白浪费时间和脑力了。<p>  把工作分成若干环节或若干段落去做,你就会养成所谓的“强制去完成“的良好习惯,并为你每天省下很多时间。<p>  如果拖延是你行为模式中的主要问题,那你就改变行为模式,不能再拖延了。<p>  具体改变行为模式的有效方法有以下三个:<p>  1。 分阶段实施法。<p>  2。 平衡评估表。<p>  3。 养成有系统的习惯。<p>  下面我们具体分析一下这三种方法并看看如何去使用。<p>  分阶段实施法<p>  当你发觉自己在拖延一项重要的工作时,你可以尽量把它分成许多小而易于立即去做的工作,而不要强迫自己一下子完成整个工作,但要做好你表中所列的许多“阶段工作“中的一项。<p>  例如,你已经拖延很久,不去打一个你应该打但可能会令你不愉快的电话。在这种状况下,采用“分阶段实施法“你就可以这样去做:<p>  (1) 查出电话号码,并且写下来。<p>  (2) 定出一个打通这个电话的时间。(要求你立刻去打通电话显然有些超出你现有的意志力量,因此让自己轻松一下。但是要有个补偿,那就是坚定地承诺在某一时间打通这个电话,并且把这个时间写在你的台历上。)<p>  (3) 找到一些相关的资料,看看这个电话到底与什么有关,究竟是怎么一回事。<p>  (4) 先要心里想好自己要说些什么。<p>  (5) 打通这个电话。<p>  如果这是一件重要工作,而且细分的阶段也很多,那就排一个详细的计划表。但是要使每一件细小工作简化便捷到可以在几分钟之内做好。这样当你在每次与人会谈之间,或在等电话的几分钟内,就可以解决一两项立即可以做好的小事。没有这张工作分段表,你可能永远不会着手去做这件大工作。<p>  请记住:这项整个工作的第一阶段——第一件可以立刻去做好的小工作——就是用文字列出这件整个工作进行中的许多分步骤。<p>  “分阶段各个击破“的原则不只可以用在作战计划之中,也可以用于工作之上。只要你动动脑筋,任何事都可以迎刃而解。<p>  平衡评估表<p>  使你脱离困境的另一个好办法,是用文字来分析你所要做的事情。<p>  在一张纸的左边,列出你拖延某一件工作的所有理由,在右边则列出你着手完成这件工作可能得到的所有好处。<p>  这样对比后的效果会极为惊人。在左边你通常只能有一两个情感上的借口,诸如“这会遇到尴尬的场面“,或”我会觉得很无聊“等等。但是在右边,你会列出许多好处,其中第一个好处就是完成一件令人不愉快的工作的那种解脱感。<p>  这种效果表现得非常快速而富有戏剧性。你会从怠惰中清醒过来,并开始工作,获得你<p>  表中所列的许多好处。<p>  工作平衡估量表<p>  拖延的理由 完成工作的好处<p>  1 1<p>  2 2<p>  3 3<p>  4 4<p>  ------ ------<p>  养成有系统的习惯<p>  第三种方法,也是最基本的方法,是基于我们认识到不能立刻采取行动,并不是因为这件工作有什么特别的困难,而是我们又已经养成了拖延的习惯。拖延很少是因为某些特定事项,通常是由一种根深蒂固的行为模式所导致。如果我们能够改变思考习惯,前面的两个方法就不很重要了。<p>  这种事实非常重要。那些办事效率高和效率低的人的最大差别往往在于,办事效率低的人习惯这样想,这件工作虽然必须做,却是一件令人不愉快的工作,因此我尽量把它搁着。而高效率的人则习惯于这样想,这项工作办起来虽然会令人不愉快,却必须做,因此我现在就要把它办好,好早一点把它忘掉。<p>  对于很多人来说,一想到要改变某种根深蒂固的习惯,他们就感到不自在。他们已经努力过好多次,单纯以意志力量来改变习惯,结果都失败了。其实并没有什么困难,只要你采用合适的方法。<p>  美国心理学之父威廉•詹姆士有一篇谈习惯的著名论文,他讨论过一种办法,曾刊登在1887年的《大众科学》杂志上。后来的行为学家经过研究,也确认这个办法有效。如果我们将它应用到改变拖延习惯上,这个办法大致是这样的:<p>  (1)你受到我们所说的这些观点的激励时,就立刻决定改变旧习惯。迅速采取这第一步极为重要。<p>  (2)不要试图一次做太多的事情。不要想一下子完全改变自己,现在只要强迫你自己去做你所拖延的事情之一。然后从明天起,每天早晨开始,就做“待办事项表”上最重要的一项。对于最重要的事项,我们应该分配一段特定的时间去做。最令人不愉快的事常常只一件小事,如:<p>  •你早就想提出的道歉;<p>  •你一直没有和你的一位同事面对面澄清的问题;<p>  •你早该解决的一项令你厌恶的杂事。<p>  不论它是什么,你一定要在你拆阅信件、回拨昨天留下的电话,或办理你每天早晨例行工作等等之前,把这件小事情解决掉。<p>  这个简单的办法很可能决定你一整天的心情。一天虽然过去了15分钟,但你已经办好你一天必须做的最令你不愉快的事情,这样你就会有一种轻松愉快的感觉。这样做几天以后,你就会养成一种终生不变的习惯,这正是行为学家所称道的自我加强的行为——这种行为会给你带来实质性的奖赏,因而可以鼓励你继续朝着好的方面转变。这也正是婴儿学习站立的途径。婴儿从站立中获得的成功感,加强了完成第一次站立所进行的各种动作,而这些动作程序不久就变成第二天性。同样的,“现在就做”的习惯也可以变成第二天性。<p>  虽然你一天只强迫自己照这个办法去做一次,但是你不久会发觉这会影响到你一整天的决定。别人每交给你一项不愉快的杂务,你都会渴望把它先解决掉,好迅速得到解决此类工作之后的那种愉*。<p>  这个办法的妙处是改变了你对杂务的心理感受,因而在你面前不再有任何你根本不打算去做的事情。你打算去做那种杂务,否则你不会把他列在你的“待办工作表”中。这个办法会使你轻易地把这件工作列为第一项,而不是第五项或第十项。<p>  (3)你要接受一项忠告——在你的新习惯逐渐固定形成这段时间,尤其的在头两个星期,你必须要特别小心,不容有任何例外。<p>  威廉•詹姆士以绕线球来做比喻:当线球滑落到地上一次时,就可以毁掉好多次的努力。因此,你只要连续两周在每一天的头几分钟严格约束自己,保证你会养成一种无比宝贵的新习惯。<p>  现在就请你接受这个办法,并且开始照着去做。<p>  列出时间记事表<p>  时间记事表是控制时间最有效的工具之一,一不要把填写这种表当作例行公事。它是一种自我诊断与自我指导的方法,每隔几个月,特别是当你办事效率减退时,要采用这种方法来提高你的办事效率。使用这种记事表要比看起来容易得多。<p>  制一张每日时间记事表,根据你自己的状况不断加以修正。这种表可以包括两类:一类是“活动事项”,另一类是“业务功能”(活动的目的)。把一天的办公时间按每15分钟一个时间段,然后在上面打两个记号,每一类下面各一个,并且按照需要,在“附注”栏中注明你确实做了些什么。<p>  每日时间记事表<p>  时 间 活动事项 活动目的 附 注<p>  6:00——6:15<p>  6:15——6:30<p>  6:30——6:45<p>  ------<p>  你可以把这张表放在一边的架子上,不使用的时候就看不到它,然后每半个小时左右(不得超过一小时)填写一次。一天积累起来,填写这张表大概只要三四分钟,但是他产生的效果极为惊人。<p>  你会发现,你以前根本说不清楚你的时间究竟都用到哪里去了。你的记忆力在这方面是不可靠的,因为我们往往只记得一天中最重要的事情——也就是我们完成了某些事情的时刻——而忽略掉我们浪费或未能有效利用的时间。琐碎的事项,小小的分心都不太重要,我们记不住。但这些正是我们最需要辩明并加以修正之处。<p>  填写这个表两三天之后,你会惊讶地发现,你有很多地方可以改进。例如,你可能会发现你以前并不知道你竟然花了那么多的时间用于阅读贸易刊物、报纸、报告等等,因此想找出一个办法来减少用于这方面的时间。你也可能会惊讶地发现,你竟然花了那么多时间用在赴约的路上,因此想办法改进行程表,一次去几个地方,或多利用电话。你也可能会发现你把计划15分钟的喝咖啡、休息时间竟延长到40分钟(从办公桌到咖啡店的来回)。花40分钟或许是值得的,但是唯有你从文字记录中确实看出你究竟用了多少时间之后,你才能够判定是不是值得花那么多时间。<p>  不过最重要的是,你会更惊讶地发现,你实际上居然只用了一点点时间做你承认是最优先的事。而和你东奔西走地处理那些次优先的事务相比,你用于计划、预估时间、探寻和利用机会,以及努力达到目标等等的时间真是太少了。时间记事表具有在早晨把冷水泼在你头上的效用,一时间会使你感到不愉快,却能使你清醒过来,并且重新振作起来。<p>  我们每个人都要自律,要绘制或填写时间记事表。当你真正做到之后,保证你会出现一些惊喜的效果:<p>  (1)在几天之内,你只需用远比你想象中的时间少得多的时间来填写记事表。<p>  (2)它一定会为你使用时间指出重要的改进途径。<p>  今天就开始制定一张时间记事表吧!<p>  把握今天<p>  珍惜时间,最重要的是要把握今天。一位良好的时间管理者应该认识到这一点,今天是我们唯一能够运用的时间,一定要合理支配。过去已经是一去不回,明天只是未来之事。世界上每一件事情的完成,都是由于某一个人或某些人认识到了一点:只有今天是行动的唯一时间。<p>  珍惜今天,这对大多数人似乎已是一种常识,但是可以肯定地说,我们大多数人很少能够完全把握这一不言自明的真理。<p>  19世纪苏格兰作家、历史学家及哲学家卡莱尔曾说:“我们的主要工作不是去遥望未来都无法清楚的东西,而是去做好目前手头上的事情。”19世纪英国散文家、批评家和社会改革家罗斯金把“今天”这两个字刻在一小块大理石上,放在桌子上,以便经常提醒自己。让我们重提一次前面那位哲学家的名言吧:<p>  昨天是一张过期作废的支票。<p>  明天是一张尚未兑现的支票。<p>  今天是可以流通的现金。<p>  好好珍视时间、运用时间吧!<p>  富有习惯之二 ——迅速而有效地作出决定<p>  对于那些低效的组织来讲,也是因为很多人为的因素,如过多的会议、讨论、瓶颈现象、工作环境等。对于每一位成功者而言,他们都具有一种良好的习惯——迅速而有效地作出决定。对于生存于竞争激烈中的现代人来讲,更应该培养这种良好的习惯。<p>  善用电话会议<p>  有些公司回单位动不动就召集会议、举手表决、无休止地讨论等。其实,这些程序完全可以通过电话会议而加以避免。<p>  如果你不知道这种做法(确实有很多人不知道。),让我们告诉你,所谓的“电话会议”,是利用电话与在任何地方的人举行会议。你可以通过一些技术手段把要参加会议的那些人的名字和他们的电话号码连接起来,这样就可以举行一次电话会议了。当然,如果你把要谈的事情事先告诉参加会议的人就更好了,因为他们到时候一定会在场,而且也可以事先准备一下。<p>  很多大型公司想到了将位于不同城市的分公司聚集在电话中举行会议,但人民常常忽略了一点,这个办法也同样可以和同城市的许多人举行会议。例如,如果你要组织一次家长教师联谊会,你想和执行委员会简单地讨论几个事项,如果你召集了一次会议,这可能会把每一个与会者整个晚上的时间都耗用掉了,但你可以举行一次电话会议,以很少的代价在几分钟以内就可以办好你的事情。<p>  电话会议还有一个好处:当人们知道他们要按分钟计时付费的时候,就会事前做一番准备,在讨论中也不会尽说些没有意义的话。<p>  打破“瓶颈”现象<p>  造成“瓶颈”现象的原因可能是犹豫不决、懒惰、优先次序不当、顽固或要求过分。这是管理时间中遇到的最大问题,因为如果你是以为管理者的话,你浪费的不仅仅是你个人的时间,而是一群人的时间。<p>  典型的“瓶颈”都是有类似下面这些人造成的:<p>  •对于新办法不置可否的高级管理人员;<p>  •核定下一项计划之前,舞文弄墨的官员;<p>  •不能及早安排好聚会,使得布置场地的人没有足够时间布置好场地的俱乐部委员;<p>  •喜欢在打字形式上吹毛求疵而要把信件重新再打的老板;<p>  •习惯拖到最后才确定论文题目的教师;<p>  •要下属每事必问而问时又找不到的老板,等等。<p>  “瓶颈”现象的造成,固然可能是由于某一个人要做的事情太多,但也可能是由于某个人没有足够的事情可做后者会堆积起一大堆文件资料,使别人(常常是使他们自己)认为他们很忙。对付这些人的方法,是给坍塌们更多而不是较少的工作去做,并且订下期限。这个办法会像疏通堵塞管子的通道一样,可以发挥出惊人的效果。<p>  我们要找出“瓶颈”的所在,第一个要找的地方是你的办公桌、你自己“待处理”的卷宗、你自己的“待办事项表”。并且记着:“瓶颈”常常是在瓶子的上端,所以赶快把你办公桌上的文件处理干净,以便于尽快转移到另一个人的桌子上,这比堆在你桌上要更加有效。<p>  懊悔——是更大程度地在浪费时间<p>  没有什么事情比懊悔更浪费时间了。<p>  纽约一位著名的精神病医师在即将结束他一生的职业生涯时指出,他发现帮助人们改变生活的最有用的观念,是他所谓的“四字真言”。头两个字是“如果”。他说:<p>  我的病人很多都是把他们的生命花在过去,为他们在许多状况中没有做到应该做的事情而身心痛苦。例如:<p>  •“如果我为面视多准备一下就好了------”<p>  •“如果我把我的真正感觉告诉老板就好了------”<p>  •“如果我接受过会计训练就好了------”<p>  如果一个人过于沉醉与悔恨的大海中,情绪就会严重萎缩。克服这一问题的办法很简单,从你的言语中消除这两个字,而用“下次”来取代。例如,我们可以把上边的三句话改为:<p>  •“下次我要好好准备------”<p>  •“下次我要说出我想说的话------”<p>  •“下次有机会我要接受训练------”<p>  实行这个简单的方法直到养成习惯为止永远不要再重提你过去犯的错误。当你发现自己仍在想着过去的错误时,你要忠告自己:“瑕疵我要用不同的方式去做。”你会发现,这样句关闭了过去事情的大门,使你脱离困扰,而能把你的时间和心力集中于现在和将来,而不是过去。<p>  让心灵保持一片宁静<p>  人的心灵需要安静、独处与和平的时间,以利于缓解竞争的压力,减低因家庭和朋友而带来的烦恼,并体验到宁静的治疗作用。<p>  在如此繁忙的世界里,怎样才能找到这样的时间呢?其实这跟你找到时间去做生活中其他值得去做的事情是同样的方法:你应该制定出一个计划以保证挪出同样的时间,然后遵守这个计划,而且天天遵守。<p>  有一种方法叫做“超自然默想”。每天静坐两次,共20分钟,闭起双眼,让心智任意神游,同时重复默念好象毫无意义的梵文字“曼陀螺”。很多实验过“超自然默想”的人报告说,这样训练的结果使他们更为机敏,紧张也大为缓解。而且在默想时会发生某些生理现象,包括氧气消耗、脑波,以及血乳酸盐的改变。用“超自然默想”获得的益处是不是也可以用其他方法获得,这仍然还是一个有待研究的问题,但正如一位批评这种“默想法”的人所承认:“它能够使我们‘停’下来几分钟的事情总不会是坏事。”<p>  但是还有其他方法也可以使我们“停”下来 。如果你信教,当你祈祷,或在教堂、在家里进行宗教默想时,也可以获得同样的内心平静。如果你每天早晨比你家人早起,至少有一个好处——你可以获得几分钟独处和内省的时间。有些人在公园里,甚至在旅馆大厅停下来的车子里独自静坐几分钟,也可以使他们恢复内心的平静。<p>  不论你用什么方法,都要想办法每天找出一段时间,让自己的心智摆脱竞争的忙乱,退一步向前看看,自己究竟在做什么。这可以使你更加客观地面对自己。能为你继续工作扫除掉你生活中的灰尘。<p>  富有习惯之三—— 行动之初设定最终目标<p>  成功人最明显的习惯之一就是,他们往往在行动之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的最终目的。根据这一目标,自己必须切实做到哪些事情,然后一一付诸实施。<p>  首先,让我们一起来聆听约瑟夫•艾迪生的这段话:<p>  “当我看到伟人的坟墓,我心中的所有羡慕之感都泯灭了;当我看到美人的墓志铭,我心中的一切奢望都消失了;当我在墓碑旁碰到悲哀的父母,我的心被同情所软化;当我看到父母的坟墓,我感到那些必定会很快跟着去的人悲哀是没有用的;当我看到国王同废黜他的人躺在一起,当我想到生前互相争斗、死后并排安葬的智者,或者以能言善辩划分世界的圣人,我就想到人类无谓的竞争、宗派和辩论,感到悲哀和惊愕,当我看到墓碑上的日期——有的人是昨天刚刚去世的,有的人600年前已经作古——我考虑有那么一个伟大的日子,我们大家都成为同一时代的人,一起出现在这个世界上。”<p>  一开始心中就有最终目标,最根本的一点是,从今天开始就要把你生命最后的景象、图画或模式作为检查其他一切的参考物或标准。你生命的每一部分——今天的所作所为,明天的所做作为,下周的所作所为,下个月的所作所为——都可以从整体来检查,从什么确实对你最重要来检查。只要明确地记住最终目标,你就能肯定,不管哪一天干哪一件事都不会违背你所确定的最重要的标准,你生命的每一天都会为你设想的终生目标作出最有意义的贡献。<p>  一开始心中就怀有最终目标,意味着一开始就清楚地知道自己的目的地。它意味着你知道自己要去哪里,这样你就比较清楚你现在在哪里,你迈出的每一步总是朝着正确的方向前行。<p>  陷入事务性的圈子,为生活忙忙碌碌,在成功的阶梯上日益奋力地攀登,到头来发现梯子靠错了墙,出现这些情况简直太容易了。可能忙——很忙——而且成效并不很高。<p>  人们发现自己取得的胜利毫无价值,是在牺牲他们忽然意识到对他们重要得多的东西的情况下取得的成功。各行各业的人——医生、院士、演员、政治家、企业专业人员、运动员和管子工——常常为得到更高的收入、更多的承认或者某种程度的专业能力而奋斗,最后发现他们的追求使他们没有看到真正对他们最重要的东西,到头来却为时已晚。<p>  如果我们真正知道什么对我们极为重要,并且把它牢记在心上,每天的一言一行都以什么对我们最重要为标准,我们的生活会发生多大的变化啊!如果梯子靠错了墙,那么我们每走一步就向错误的地方接近一步。我们可能很忙,可能“效率”很高,但只有一开始心中就怀有最终目标,我们才会有真正的“效果”。<p>  善用目标管理<p>  “目标管理”这个术语是由著名经济学家和管理学家彼得•德鲁克在1955年创造的。从此以后,这个术语就成为全世界商界领袖的共同词汇。<p>  目标管理,是依照特定目标而不是依照程序和规定进行思考,。这个观念鼓励人们问这样的问题:<p>  •“我们究竟要努力做什么?”<p>  •“我们为什么做这件事?”<p>  •“有没有更好的途径?”<p>  而不是问:<p>  •“这是遵照单位的政策吗?”<p>  •“这是上面要我们做的吗?”<p>  •“这是不是能使我们的部门雇用更多的人,拥有更大的权力?”<p>  确定目标,以及分配时间去从事最能达到这些目标的活动,是任何机构求得效力的要诀。劳伦斯•彼得解释道:“在缺乏一项适当的目标之下,管理方面一个典型的反应是增加输入——雇用更多的人,驱使员工更辛苦地工作,提升员工的资格。缺乏目标来确定程序,个人就可能只会增加输入,忙于做些意义不大的活动,却做不成任何事情。”<p>  许多人和机构很容易只忙于程序方面的事情。推销员一再地去拜访早就没有生意做的老顾客;主管只根据下属给他带来多少麻烦而不是根据他们有多少看法来评价员工;或只要求大量的文字报告而不自己去看一看实际进展情况。类似这样的人浪费自己的时间,也浪费别人的时间,因为他们没有关注自己最终的目标。他们只想要大家忙个不停,维持一种制度,以及粉饰表面。<p>  艾希指出:“目标管理不是一大堆报告,不是一连串会议;那是一种新的管理风格,不是一种新的程序。”这是那些要从投注的时间里获得更大效果的人所运用的风格。<p>  制定目标实施期限<p>  很多人只要加上一点点压力,就会把工作做得更好,而自我设定的期限就可以提供你所需要的压力,使你继续把工作完成。只有在你为一项工作设定一个期限之后,你才会有一个真正的行动计划,否则那只是一个虚无缥缈的希望,即你想在某一个时刻做件事情而已。<p>  请记住帕金森的定律:“工作会延伸到填满所有的时间。”因此,派给自己或别人的任务,永远不能没有期限。<p>  有时把你的期限宣布出来也有帮助,这样别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好,从而增加一种驱策力。如果工作很复杂,你可以给自己设定几个中期目标的完成期限,这样你就可以用一种均衡的进度来做这件事,而不必在最后时刻拼命赶工。<p>  一旦你为自己设定了期限,就要遵照你所设定的期限。如果你养成了延缓期限的习惯,期限就会失去功效,不但不能驱策你,也不足以刺激你左右的人。<p>  富有习惯之四——最大限度地减少书面工作<p>  对于那些大型企业和组织的员工来讲,最为头疼的工作程序之一就是每天必须完成的书面工作。不知这些企业的管理者有没有想到过或亲自检验这些书面工作的实际结果?<p>  对于一个成功人来讲,他会尽量精简各种书面的工作,这样既可以减少员工的工作量,也可以节省公司资源,更为企业赢得意想不到的效果。<p>  时间就是金钱,设想你或你属下要按小时来计酬,而不是月薪甚至年薪,这样你也许更能体会到时间的分分秒秒的价值。<p>  将书面工作合理化<p>  英国著名的马科斯—史宾塞连锁零售公司的董事长、百万富翁西蒙•马科斯,在1956年的一天晚上,看到他的一家零售店在下班很久以后还亮着灯,他走进去一看,原来是两名职员正在加班整理存量卡片。后来他发现他所有的公司,每年差不多要填100万张这种卡片,于是他下令要人研究是不是真的需要这些卡片。研究的结果表明,这些卡片并不是非要不可。<p>  免除填写存量卡片使公司获得了很大的好处,这又促使公司在英国的所有子公司的书面工作进行空前而广泛的大清理。该公司对每一项表格、档案以及那些成为一种工作程序的每一种书面工作都加以检视,并且让每一位职员问问自己:“如果怀疑这项书面工作的价值,就把它丢掉。”<p>  不到一年时间,整个公司共有2600万张卡片和文件,重达120吨被清理掉。例如,上下班卡片就给废除掉了,一年就是100万张。公司也相信每个部门的经理都能随时了解什么人工作努力,什么人工作不努力。<p>  马科斯—史宾塞公司废除了不必要的书面工作,而且一直坚持这种做法。公司从简化和废除不必要的书面工作着手,以达到有效运用时间的目的,整个公司在实施这一原则以后收效极大。在1956年到1973年之间,公司营业额增加了361%,利润增加了6倍,商店网点增加了一倍,而员工却从26700减少为26000。公司认为,减少书面工作以及因此带来的高涨的士气,对公司的业绩至关重要。<p>  之后美国连同其他国家的许多公司都研究了马科斯—史宾塞公司的做法,并且加以效仿而获益匪浅。例如美国广播公司前几年在系统的清理工作中做了详细的记录,从档案中清除了1500万张纸张。一家有影响的石油公司清除了2/5的记录,而档案室的开支由过去一年20000美元减少为5000美元。<p>  现在,检查一下你自己办公室里的文案工作,看看每一种报告、每一份副本、每一份调查问卷、每一宗档案,是不是都有充分的理由去花费时间和精力去填写、印刷和保存,如果感到怀疑,就把它们废掉。<p>  扔掉无必要保存的档案资料<p>  各公司部门的档案资料之所以如此繁多,主要是因为我们在决定要不要把某份资料归档的时候向自己提出了一个错误的问题。我们总是问自己:“我以后有没有可能会参阅这项资料呢?”这时你的答案总是“有的”(其实任何事情都是有可能的),因此我们就把每一份资料都归了档。<p>  如果我们不问这个问题,而问另外一个问题:“如果有一天要用这项资料却找不到,我将怎么办?”这时你的回答通常是“找不到这项资料也没关系,总可以找到办法。”但如果你真的需要这项资料,通常总是会有些简单的方法找到它。例如,你为什么要保存一份公司内部刊物呢?你知道,如果你需要一份某一期刊物,总经理办公室可以找到。人事部通知下个星期一放假,你为什么要把这项通告归档呢?你只要在台历上作一下记录即可,然后把这份通告丢掉。万一有什么问题,你知道人事部的档案中必然有一份,最坏的结果也只是再打个电话给人事部,请再送过来而已。<p>  保存太多的记录,也是一种不安和自我防卫的症候。这表明你较少地关注达到目标而更多地注重公文形式,你的想法只停留在过去而没有针对现实。现在请你记住马科斯—史宾塞公司的格言:“如果怀疑有用到的可能,就把它扔掉。<p>  充分利用废纸篓<p>  现代办公室的复印机、录像机、影印机、电脑——所有这些以及许多与这些设置用途相同的现代科技新产品只有一个共同的用途:绘制、分发更多更多的资料,以供人们的头脑吸收。但是却没有人想出办法来增加人类头脑的容量,以吸收更多的资料信息。<p>  其实你只要让你的秘书把每一件显然没有价值的东西过滤出来,或在你拆阅信件的时候多利用一下废纸篓,你就可以应付印刷品和邮件泛滥之灾。那些不值得你花时间去阅读的刊物就立刻取消订阅。<p>  当然,那些送到你桌上的公司内部文件,有的时候是比较难于应付的。内部文件过多的最常见的两个原因是:<p>  1、司没有完全授权。如果下属觉得他们没有处理问题的权力,他们一定会把事情转送给他们的上级,附带送上详细的资料,然后等待上级为他们下决定。<p>  2、公司在运用程序而非目标进行管理。如果公司职员是依据他们遵守指示的程度,而不是依据他们达成目标的成果时,文件就会大量增加,文件报告的增加,就是用以证明大家执行程序的过程和表现。<p>  你要使你的下属明白,你所希望知道的,只是他们努力达到目标的进度,以及需要你注意的问题。但是你也要使他们同样明白,你不要受到大量例行资料的干扰。过多的例行资料会使你无法将精力集中于那些庞大的计划。<p>  经常问问你自己:“如果没有这份档案的话,最坏的情形会怎么样?”你会发现大部分的答案会是“没有什么了不起的事情会发生”。如果你真正需要某一份资料,你也许在公司其他部门或某一个人的档案中找到;或者你打一个电话就可以解决问题;或者没有这项资料也过得去。<p>  当然,我们并不是说翔实的档案就毫无用处,但问题是他们是不是那样有用,是否值得我们花那么多时间和精力去汇集、整理、归档和保存。你可以估计一下,把公司的旧通报、一般公文、别人签呈的副本等等都进行归档究竟要用多少时间,然后问你自己,如果你把同样多的时间用在达到你主要的目标上,对公司是不是更有益处。<p>  富有习惯之五——分清事物的轻重缓急<p>  一个高效而成功的职业人士懂得如何把重要而紧急的事情放在第一位,控制自己不会变成一位“工作狂”,他们懂得如何授权他人,如何减少干扰、如何集中注意力------因为他们养成了一个良好的富有习惯——分清事务的轻重缓急。<p>  现在,请你先认真回答下面这两个问题:<p>  1. 有哪一件你可以做但现在没有做的事,如果你经常做的话,会对你个人的生活发生巨大的积极变化?<p>  2. 在你的商业或职业生活中有哪一件会产生类似的结果?<p>  我们知道,确定一项活动的两个要素是紧急和重要。紧急意味着需要立即注意,是“现在!”例如,电话铃响了是紧急的,多数人不会让电话铃一直响着而不去接。<p>  你可以花好几个小时准备材料,你可以穿上正式的服装去一个人的办公室讨论某个问题,但是,如果你在那里时电话铃响了,一般说来,接电话要优先于你的私人访问。<p>  如果你给某人打电话,没有多少人会说:“我15分钟以后再来通话,请等着。”但这些人可能会让你在一个办公室至少等那么长时间,好让他更跟一个人通完话。<p>  紧急的事通常是明显可见的。它们给我们造成压力,非要我们采取行动不可。它们往往是其他人所喜欢的。他们通常就在我们面前。而且它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的。但是他们经常是不重要的!让我们看看下面这份“时间管理矩阵表”就很清楚了。<p>  时间管理矩阵表<p>  紧 急 不 紧 急<p>  重<p>  要 I<p>  活动:<p>  危机紧迫的问题<p>  期限逼近的项目 II<p>  活动:<p>  预防<p>  建立关系<p>  寻找新的机会<p>  计划、改造<p>  不<p>  重<p>  要 III<p>  活动:<p>  临时*的事,电话<p>  邮件,报告<p>  会议<p>  直接而紧迫的问题<p>  受欢迎的活动 IV<p>  活动:<p>  琐碎而忙碌的工作<p>  某些邮件<p>  某些电话<p>  消磨时间<p>  娱乐活动<p>  另一方面,重要同结果有关系。如果某件事很重要,它会对你的使命、价值观、优先的目标作出贡献。<p>  我们对紧急的事会很快作出反应。那些重要而不紧急的事要求人们具有更多的主动性和积极性。我们必须主动行动以抓住机会,促成事情的发生。如果我们不具有积极主动的习惯,如果我们不清楚什么重要,不清楚我们希望自己的生活产生什么结果,我们就很容易转向对紧急的事做出反应。<p>  让我们分析一下时间管理表的4个方格。方格I既紧急又重要。它处理的是要求立即注意的重大结果。我们通常把方格I的活动称为“危机”或“问题”。我们在生活中都有一些方格I的活动。但是方格I耗费了许多人的精力。这些人是危机处理者、注重问题者、受限期驱赶的生产者。<p>  只要你集中于方格I,它就会变的越来越大,直至主宰于你。这就像大浪冲击。一个大问题来了,把你击倒、压垮。你挣扎着起来,又面临另一个大问题,把你击倒,甩在地上。<p>  一些人几乎每日每时都被问题弄得焦头烂额。唯一的解脱是躲避到方格IV既不重要又不紧急的活动中。所以,看一看他们的整个矩阵表,他们90%的时间花在方格I,剩下的10%的时间大部分用在方格IV,只有微不足道的一点注意放在方格II和方格III上。这就是通过危机管理生活的人的生活。<p>  还有一些人把大量的时间花在方格III“紧急但不重要”的事上,以为他们是在方格I。他们把大部分时间花在应付紧急的事上,以为这些事也是重要的。但是现实情况是,这些事情的紧迫性常常基于别人的轻重缓急和期望。<p>  把时间几乎完全放在方格III和方格IV,的人基本上过着不负责任的生活。<p>  卓有成效的人避开方格III和方格IV因为不管它们是否紧急,它们都不重要。他们还缩小方格I的规模,把较多的时间放在方格II<p>  方格II的卓有成效的个人管理的核心。它处理的是一些不紧急但很重要的事情。如建立关系,制定个人使命书、长远计划,锻炼、保养,准备——所有那些我们知道需要做但因为不急而很少时间去做的事。<p>  著名管理大师彼得•德鲁克认为,卓有成效的人不注重问题,而是注重机会。他们充实机会,减弱问题。他们从预防的角度考虑。他们有真正方格I的危机和紧急情况需要立即注意,但数目比较少。他们把注意力集中到方格II中的重要但不紧急的高杠杆率的能力培养活动上,以此保持生活的平衡。<p>  记住时间管理表,现在用一点时间考虑怎样回答前面我们提出的两个问题。它们适合于哪一格?它们重要吗?它们紧急吗?<p>  他们大概合适放在方格II中。它们显然是重要的,非常重要,但是不急,并且因为不急,所以你们不去干。<p>  现在再看一看这些问题的实质:在你的个人和职业生活中,有什么事如果你经常做的话,会使你的生活发生非常积极的变化?方格II的活动具有那种作用。如果我们去干那些事,我们的成效就会发生量的飞跃。<p>  减少外界干扰<p>  由于我们生活在一个复杂的社会群体之中,所以你无法完全排除干扰。但是,如果你提高办事效率,就必须减少干扰。如果你在一个小时之内集中精力去办事,这比花2 个小时而被打断10分钟或15分钟的效率还要高。当你受到干扰之后,你还得花时间重新启动你的思维机器,尤其当你受到几个小时或几天的干扰之后,就更需要较长的时间来加热思维机器。<p>  因此我们建议你采取适当的措施,以尽可能减少干扰<p>  1、分析一下打给你的电话,最好是在登记几天之后——你是不是常常接到必须要转给别人接的?电话或根本没有必要的电话?如果是,研究一下采取什么办法可以减少这些电话。<p>  不过,造成不必要干扰的最基本原因,是缺少有效的沟通。如果没有把什么时候发布新价格表、休假表,或为什么要扣除多少多少薪水告诉大家,大家就会打电话或亲自去问(干扰)某一个人。<p>  2、使用回电话的办法可以减少电话干扰——有些电话是相当重要的,可以让他们的电话随时转过来。但是对于那些没有什么紧急事情的电话,则要你的秘书记下对方姓名和电话号码,以便你在方便的时候回电话就可以了。如果是你自己接电话,你可以当即回答说:“我过半个小时再给你回电话。”这样你又可以集中精力处理手头的事情而减少干扰了。然后你可以集中在午饭前或快下班的时候回电话,这段时间对方就不愿意多谈,你也就可以更容易处理你的电话问题了。<p>  很多人喜欢自己接听电话,而且来者不惧,任何人都可以打电话找他们。如果这种做法很适合你办事的方式,那当然没有问题。但是从长时间看,大多数人会发现使用回电话的办法可以节省时间。<p>  3、采用单刀直入式的谈话语气——我们可以先用诚恳的语气接听电话,然后直接就问:“有什么事情要我做吗?”一方面表示友善,另一方面也表明你正有事要办,闲话免谈。但如果你太过于友善,而说:“听到你的声音真是太好了,近来怎么样?”诸如此类的话,你就向对方发出了一种你好象很空闲的信号,那么你们之间的谈话就可能会延长好几分钟。<p>  4、定出打电话和咨询的时间——如果让别人知道什么时候可以打电话找你,以及什么时间你不希望有人打扰,这对你会大有帮助,别人也会谅解你的这种安排。如果你事先解释说你希望在上午9点半以前和11点半以后,已经在下午3点以前和4点半以后接见别人和接听电话,别人并不会觉得你冒犯了他;而且你在上午和下午会各有一段相当长的时间集中精力用与重要的工作上。你当然也要说明,这只是一个原则,如果有紧急的事情,还是可以立刻告知你。<p>  5、直接同上司对话——如果对你的打扰大部分来自你的老板,不要认为自己应该尽量忍受,你应该选择一个适当的时机,向他解释你希望能够更好地管理好你的时间,请问他是否能每天安排一段对你们两个人都方便的时间,一起讨论一些事务,而其他时间就不要临时讨论了。<p>  要开就开有效的会议<p>  如果你必须要别人参与讨论,你应该考虑一下是不是用电话或“电话会议”来解决,除非必须集中开会,否则就不要开会,因为每浪费你一分钟,那总计起来就是一段不短的时间了。<p>  如果必须召开一次会议,首先以“书面”形式邀请参加的人,说明你希望“决定”什么问题,不要只列出你在考虑的事项。<p>  例如,你要邀请几个人到你的办公室来“讨论”生产线问题,那么实质上,你只是请他们来闲谈而已。因此,你应该考虑一下是不是把开会通知单写成这样:<p>  与会者:甲、乙、丙、丁------<p>  会议主题:讨论生产线问题。<p>  说明:请你本人或委派一名代表在星期二下午三点,到会议室参加一个小时的会议,讨论有关生产线的事项。<p>  请就以下问题进行考虑,以便会上尽快达成决议。<p>  1. 我们的产品种类是不是太多了,以至于影响生产和推销的效率?<p>  2. 如果减少包装盒尺寸的种类,是否能节省一笔花费?<p>  3. 市场会不会接受?<p>  4. 如果减少生产线数目或生产量,首先该减少哪一些?<p>  这样接到会议通知的人就会知道你究竟想干什么,希望得到什么样的资料,并且他们很可能自己先想一想,做些什么准备工作。<p>  当然,以上是你作为老板级的身份可以主持会议。下面我们讨论另一种情形:如果你的老板或其他人主持会议,却违反了上述建议而浪费每个人的时间,该怎么办呢?<p>  你是否应该总是坐在那里,让你的时间浪费掉,而不想办法采取一些行动。如果你的老板在会前没有准备议程,你就建议他准备一下。如果会议时间拖得太长,你可以私下向他建议,把会议的时间定在上午11点半或下午4点半左右,这样那些喜欢说废话的人就不会扯得太远。<p>  你的老板或主管之所以邀请你参加会议,因为他们认为你能在会议中有所表现。你能作出的最大贡献,通常是协助一位不够决断的领导者坚守会议的决策。因此不要只坐在那里,有话就说出来。<p>  养成快速阅读的习惯<p>  如果你的问题是你在阅读上花费太多的时间,那接受速读训练并不能解决你的问题。最好的解决问题的办法是在阅读资料上应该有所选择。<p>  有些人确实有不好的阅读习惯,如总出声阅读或不必要地重读某些句子。速读训练班有助于克服这些坏习惯并提高阅读速度。但一份令人惊异的资料报告说,这些速度大有进步的人在几个月后,又会退回他们的老习惯。至于宣称说一分钟可以读40000字(等于是在12分钟内读完《飘》这么厚的一本书)且仍能明白他们阅读内容的说法,那就要看看一家著名大学所做的实验结果。两位接受过速读训练的人在阅读一篇内容中加插另一篇论文句子的文章,竟然不知道他们所阅读的文章根本不通,直到另一位没有接受速读训练的人指出来才知道。<p>  我们确实很难拒绝阅读的诱惑,尤其是不太乐意做我们应该做的事情时,请记住英国批评家路卡士的这段话:“常识告诉我们,去做一件工作或阅读一本书时,若不先问自己:‘这是不是值得花掉我生命中的一段时间?’就永远不去做这件工作或阅读这本书。”<p>  罗伯特•托马逊建议每家公司应该设置一位专门负责削弱事务的副总裁。他说:“预算部以及一些基金会应该厉行一种做法,及时停止那些他们认为最差劲的产品、即使改善不周的服务或及时停止无意义的活动。我并不是说要缩减或重新调整——而是说要彻底清除。”<p>  这项原则不只可以运用于公司事务,也可以运用于个人的习惯、例行事务,以及各种活动上。<p>  检视一下你的时间记事表、约会日历、业余活动、书刊预定阅读表和你看电视的习惯,去掉所以不能给你带来成就感或满足感的每一件事。

继续阅读:第4章 培养富有的习惯(下)

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