经商做生意，犹如海上行舟，风险莫测。企业的经营管理，也如同用兵打仗，需要具有卓越的胆识和非凡的勇气。一个企业能否兴旺发达、常胜不败，当家人出色的经营管理必不可少。经营过程中，管理者在抓住商机的同时，也需要注意提升企业的形象以及产品的质量，只有这样，才能立于不败之地。
做一个出色的管理者
想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。
——李嘉诚
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。一个企业只有拥有好的管理，才可以充分调动员工的积极性，从而形成强大的推动力，给企业带来可观的利润。那么如何做一位出色的管理者？
管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼，可见领导者在一个团队中的重要作用。领导者往往在团队中处于核心地位，他调控着团队中所有的人，这要求他具有极高的素质。
树立良好的领导风范
众所周知，有卓识、有理想、有毅力及奋斗精神，这些是成为成功的商人所必备的条件。但若想高人一筹，成为商业界的佼佼者或成功的领导者，就需要有特别的能力与素质。李嘉诚认为从成功商人到商业领袖，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念。这就需要具备两条：第一，最重要是“责己以严，待人以宽”；第二，要令他人肯为自己办事并有归属感。
成功的领导者通常拥有宏伟的事业。要想拥有宏伟的事业，就必须依靠有效的组织领导。在二三十人的企业，领袖走在最前面便是成功，每件事情都要亲自去处理，所谓“力不到，不为财”。当企业规模扩大至几百人时，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在最前面。然而，当规模再度扩大时，这时就需要依靠健全的、具有良好信誉的组织，同时增强企业领导阶层对该企业的信任感，并让员工知道在公司会有更好的前途及待遇。相反，作为一个企业的领导者，如果不能对企业及员工进行合理、有效的管理，那么，这个企业就不能焕发出生机。
松下电器集团创始人松下幸之助曾经这样总结他的管理之道：
当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万～10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
作为企业领导者，首先应当具备广阔的胸怀，将眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼某个省，那么企业经营者可以网罗一省英才；放眼中国，可以网罗一国俊杰；放眼世界，则可以网罗全球豪雄。人才在于聚而不在于留，只要以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么这个企业必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
另外，成功的领导者应该具备时间和效率的观念。例如，1967年李嘉诚做玩具工厂时，其中一种生产机器只可从欧洲一个国家用飞机引进，但他要赶生产，结果他对自己厂房内原有机器的一部分作出修改，24小时后使它的生产率提升了一倍。但一倍并不足够，还要继续增加，终于一部机器生产效率提升了四倍，如此一来，既为客户解决了问题，又获得了很可观的利润。
成功的领导者必须紧跟时代、超越时代，具有创业家的精神。要有创造性，勇于挑战，但也须集中在从事的行业。正如《曾国藩家书》记载的一样：“挖十口井，不如集中力量挖一口确定有水源的井。”熟悉本行，而又不断创新，这是商业领导者事业成功的一个模式。
成功的领导者要想防止自己犯错，就要知人善任，一定要知道手下的情况。不然就有可能像世界有名的巴林银行，因为其领导者没有严格审查其内部一个小小的职员制造假账的行为，最终使得有着233年历史，在全球范围内掌控270多亿英镑资产的大银行彻底倒闭。
其实，作为一位领导者，只有在各种实践中慢慢塑造自己，才能最终成为一位出色的领导者。正所谓：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”
领导的力量
企业的发展不可能一帆风顺，总会遇到各种各样的困难和危机。如何在逆境中带领企业生存下来并突出重围，是对企业家领导力的一种很大的考验。
20世纪60年代，IBM公司在推出360系列大型电脑时遇到了极大的困难，产生了将近6亿美元的库存。更重要的是，360系列的推出会使IBM已有的产品全部过时，因而已有产品的市场需求将完全枯竭。IBM的总裁小沃森和IBM的员工们一起面临着巨大的压力。许多人对这个项目和IBM的前景十分悲观，小沃森也连续几个星期食不甘味，但他以坚定的信心，重新鼓起了管理层和员工们的士气。最后的结果是，IBM凭借360系列重组了计算机业，360系列也成为小沃森事业生涯中最辉煌的成就。
危机常常是重要时期的转折点：危机不仅会摧毁旧的体系，还会催生新的力量，为那些有能力把握机会、突破逆境的人和企业带来新的机遇。出色的企业家总能在逆境中看到商机。2008年受世界金融危机的影响，中国的部分企业尤其是外向型企业受到了相当大的冲击。但是与美、日、欧等发达国家和地区不同，作为一个发展中国家的中国，其经济发展的核心动力并没有改变，在产业升级上还有相当大的空间。复星集团董事长郭广昌当时就说，中国的工业化和城市化进程还会持续相当长一个时期，国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和最持久的动力，这是中国经济发展的基本大势。因此，对于当时的中国企业来说，最重要的就是不要被表面的混乱与不确定所压制，相反，应该充满信心，在层层的迷雾中看到所蕴藏的长期机遇和战略性转折机会，既顺势而为，又逆势而上，去抢占新的发展先机，开创一片新的天地。人们都知道“上下同欲者胜”的道理，因此领导要与员工同甘共苦、生死与共。优秀的领导者一定要主动分担下属的苦难，与下属一起战斗。只有这样，他所带领的队伍才会有勇往直前的战斗精神。越是在逆境中，领导者越不能期望下属去做自己都不愿意做的事情。有这样一段资料：
在越南战争期间，施瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部提交的一份报告中指出，越南战争中美国之所以失败，其中一个重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗，而后方的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽的风光。当士兵们发现自己的命运并不与自己的上司连接在一起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
对于企业领导者来说，能否与下属同甘共苦，同样是关系到能否带领企业走出逆境的关键因素之一。逆境是对领导者的品德与胸怀的最好考验。逆境中与下属同甘共苦，这样的行动比任何美妙的言语都更为重要。就像战争中的将军一样，有远见的企业领导者越是在困难的时候，越会跟员工站在一起。
事实上，企业领导者只有第一个迎接挑战，下属才会随之跟进。领导者必须时刻让下属清楚，自己不仅乐于分享他们的成功，还乐于分担他们的困难。领导者要向下属表明，自己在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。只有这样，领导者才可能与下属建立牢固的关系，从而使企业度过最困难的时光。
逆境同样是对企业合作伙伴关系的巨大考验。有远见的企业家即使在巨大的压力下，也往往会坚持与合作伙伴同甘共苦，不离不弃。
20世纪80年代，全球最大的工程机械和矿山设备厂商卡特彼勒公司遇到了严重的冲击。伊朗革命之后的能源冲击，引起了全球性的经济衰退，卡特彼勒所处行业每年的单位销售额下降大约40％，加上日本和欧洲的竞争对手大举进入北美市场，卡特彼勒的困难进一步加剧。但卡特彼勒认为，这不是经销商的错，不能让他们承受由自己的问题所带来的冲击，因此决定承担大部分损失。这是一个非常痛苦的决策。在1982—1984年连续的三年中，卡特彼勒没有失去一个经销商。例如，卡特彼勒在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时候而活了下来，而竞争对手的经销商大部分都破产了。当形势好转时，卡特彼勒的分销系统是墨西哥唯一完整的分销系统，而对手的经销商则都是单打独斗。这样，卡特彼勒获得了墨西哥的绝大部分业务，至今仍是如此。
小沃森在《一个企业的信念》中回顾IBM的经验时指出，企业成败的关键，在于激发员工的能力和才智，在于协助员工找到共同的使命感，在于让这样的使命感和发展方向代代相传，就算面对诸多变化也不动摇。他说：“我深信，不管是什么公司，只要是为了生存、为了成功，都必须具备一套稳健的信念，而且所有的政策和行动都应该以此为准。”他由此得出结论，“员工对公司基本信念的坚持和信心，对公司能否在业界脱颖而出，有着很大的关系”。现代管理学认为，企业的远景、企业共享的信念与价值体系，可以增加企业的凝聚力，调动成员的积极性，使他们为企业的大目标而忘我牺牲、无私奉献。它是驱动企业不断前进的动力，它使员工有清晰的方向感。尤其是在逆境中，共同的信念和价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加重要。因此，越是在困难的时候，企业领导越应该强化团队在价值观上的凝聚力，使员工对企业的信念和价值追求深信不疑，从而激发出员工为了企业的共同目标而继续奋斗的能量，不使他们因为一时的挫折或利害得失而迷失了方向、丧失了斗志、失去了前进的动力。
其实，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争；没有经历过逆境的企业，很难真正理解竞争。我国东汉时期的班固说过这样一句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不敢，善败者不亡。”阿里巴巴创始人马云也这样说过：“一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。”
可见，真正卓越的领导者，都是在逆境中打拼出来的。只有在逆境之中，领导者才会真正体会到“苍山如海，残阳如血”的悲凉与雄壮。只有经历了逆境的领导者，才会知道自己的身上可以具有多么强大的力量。
审时度势，奠定不败之基
随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机、把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
——李嘉诚
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少；也有些人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。但李嘉诚告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样发力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑”。
根据市场抓时机
福建益成实业董事长王向东说：“市场不断变化，企业要不断地求新求变，瞄准一个机会，谨慎地计划，坚决地投入。就像一个人要不断为自己设定新的目标，并勇敢地去实现它。”
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见一斑。自从生产塑胶花为他赚得第一桶金后，李嘉诚又看好了香港地产业发展的前景，20世纪六七十年代所作出的几次低买高售的投资行为，为他的事业带来了关键性的转折，这使他开始在香港声名鹊起。1980年，李嘉诚以6.93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和黄，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。
1985年1月，李嘉诚收购港灯的计划迎来了机会。他深知作为卖家的英资置地公司急于出手减债，经过16小时的商议，他以比前一天股市收盘价低１港元的折让价，收购了港灯34％的股权。仅此一项，李嘉诚就为买家的股东节省了4.5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售一成股权套现，净赚2.8亿港元。1986年，李嘉诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5％的股权。半年后抛出该股票，赢利1.2亿港元。
李嘉诚具有前瞻性的目光，并且能在选择交易时机上作出准确的判断。1999年和黄集团趁电信股高潮时将Orange公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。
他对政治时机的判断也体现了他的智慧。作为扎根于香港的华人首富李嘉诚，与内地保持良好的关系是他始终如一的做法。1982年，中英前途谈判展开，香港发生信心危机，李嘉诚抓紧这个时机发展大型住宅区，这不仅表现出他对香港的信心，同时还为长实带来了数百亿的庞大利润。
人们常说，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团首脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司Tom。com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，这都源于人们对李嘉诚的信任。自1992年以来，李嘉诚在内地市场的投资都受到了投资者的密切关注，成为他们加以研究的对象。
李嘉诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但他却能运作自如、绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制胜的一个“法宝”。他说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚在其60多年的商业生涯中，他几乎抓住了身边的每一个机会，并能将所获得的价值最大化。他经营着世界上最大的港口，垄断着面向中国内地的输电线，拥有着最大的移动手机运营商的头衔，享有着来自顶级地产商和地产商的美誉，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。
在社会主义市场经济下，公司管理者也应该拥有敏锐的目光，根据市场需求进行“事件营销”。借力于一个事件，展开营销攻势，被商界称之为“事件营销”。事件营销好，好就好在你选择了一个受到消费者广泛关注的舞台，居高声远，能聚集注意力，从而提升品牌价值。
在强手如林的重庆火锅品牌中，“德庄火锅”是后来者，如按常规“出牌”不但步步落后，且前景莫测。恰巧重庆火锅展，其中一个直径为10米，接待过万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第一锅”直到闭幕都无人慧眼识珠，“德庄”瞅准机会，低价购得并召开新闻发布会，在媒体大力渲染下，德庄声名鹊起，只五年时间，携“天下第一锅”，将50万元的投入变成了5个亿的资产。
传奇人物史玉柱显然是个营销天才，当初卖脑白金的时候，广告一出来出货量立即大增，在史玉柱看来，通过广告进行轰炸能获得不同凡响的效应。很多客户表明，虽然他们厌恶脑白金广告，但还是会选择脑白金，因为不管怎样，“今年过节不收礼”能使之深入人心。之后史玉柱做网络游戏，更是把“脑白金”这类经典的营销战略加入进来。2008年，史玉柱为了营销网游《巨人》施展了“美人计”。依据《巨人》的游戏规则，女用户可携带身份证到全国各地的《巨人》办事处现场认证，如身份证号码一致，符合“五官端正，身材匀称”等标准，便可认证为“美女”。经过官方认证的美女玩家将获得《巨人》6000元人民币的充值。
这显然有“以貌取人”之嫌，但正如在社会上美女受欢迎一样，在游戏世界中也是如此。史玉柱的策略不但以貌取人，还突出了物以稀为贵。有数据显示，《征途》玩家的男女比例是7：3，而大部分的游戏都是8：2，男女比例严重失衡。这样，广泛吸纳美女玩家就成了当务之急。因为美女玩家有很强的号召力，如果能给美女玩家以优惠，形成“口碑”和“协同”效应，则不需多作宣传，必定有大量游戏玩家慕名而来。
如果说史玉柱和德庄火锅的营销是纯粹的商业营销的话，那么同方的营销则有着双重含义。汶川大地震之后，同方先捐赠了1000万元现金，然后追加了价值1000万的书包、文具以及活动教室给灾区。从事件营销角度分析，其大致会达到以下几个效果：
1。 弘扬爱心
同方的“爱心书包行动”抓住了一个非常特殊的时期，地震直接致使重灾区的孩子面临学学习和生活困难，而同方此举直接传达了它对灾区孩子的关爱，同盛大和巨人相比，在社会意义上更高了一层，这是事件营销得以持续的关键，这也是为什么牛根生和比尔·盖茨的裸捐能带来持续轰动效应的原因。
2。 让品牌更具“亲和力”
为什么史玉柱发了反而更遭骂呢？因为游戏的弊端是存在的。为什么有的世界级大企业捐了款还遭批评呢？因为他们品牌太高高在上了，而且捐赠数额和品牌不匹配。这就说到品牌的亲和力问题上了。高高在上的品牌不一定具备市场，客户不一定会买单。所以，同方的定位就很好了，因为通过这种方式能让灾区的孩子近距离地接触到同方这个品牌。
能够抓住时机的商家，总是能通过“事件营销”扩大市场，从而获取可观的利润。其实，就“事件营销”而言，首先要打破经营上的思维定势，转变小富即安的思想观念；然后强化市场谋略，通过高水平的策划，有效利用事件的影响力；另外，要有敏锐的市场眼光，善于抓时机，搭上“顺风车”。可见，在当今竞争激烈的市场经济条件下，借助于“事件营销”，往往能超越对手、抢点市场。
逆市扩张抓时机
李嘉诚说：“具有判断力也是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确资料，自然能作出适当的判断。”
1965年1月，香港的一家小银行明德银号发生挤提（即争先恐后地挤进银行去兑现），宣告破产，其原因是“参与房地产投机，使其没有流动资金，丧失偿债能力”。明德银号的破产，加剧了存户心理的恐慌，从而爆发了挤提风潮，并且迅速蔓延到一系列银行，其中，广东信托商业银行轰然倒闭，甚至连实力雄厚的恒生银行也处于危机之中。为了免遭破产，恒生银行不得不将股权出卖给汇丰银行。在银行危机的剧烈振荡之下，兴旺炽盛的房地产业一落千丈，一派肃杀。地价楼价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。靠银行输血支撑的地产商、建筑商纷纷破产。在这次危机中，李嘉诚的长江与其同业相比，其损失微乎其微，因为它仅仅是部分厂房遇到了租期届满，续租时降低租金，但没有动摇它的整个根基。这次地产危机一直持续到1969年，给香港甚至整个中国的经济带来了巨大的影响。而此时的李嘉诚却逆同行业而行，他坚信乱极则治，否极泰来。虽然大规模的移民潮流渐渐平息，但移居海外的业主仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这时便是拓展的最好时机，他将塑胶赢利和物业收入积攒下来，用来买下的旧房，并翻新出租，同时利用地产低潮、建筑费用低廉的良机，在地盘上兴建物业。
20世纪70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺发展到35万平方英尺，每年租金收入为390万港元。
1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市开始兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业（集团）有限公司，并且上市，成为“华资地产五虎将”（即新鸿基地产、合和实业、长江实业、恒隆地产、新世界发展，但是另有一说法为大昌地产而非新世界发展）之一。自此，李嘉诚在香港地产股市大展宏图。
1976年，李嘉诚召开股东特别大会，通过大规模集资的决议。这时，长实发行5500万股新股，集资约1.1亿港元。此外，李嘉诚还积极开拓新的资金渠道，他与世界著名的大通银行达成协议：大通银行在长实需要时，随时向长实提供一笔约2亿港元，4年长期贷款。仅这两项集资，李嘉诚可使用的资金已达3.1亿港元，再加上公司赢利，于是长实实力大增，从而更大规模地进行购地建楼。
1976年，长实获取5997万港元的纯利润，另有非经常性收入653万港元，其中，仅租金收入就获取2192万港元，是上市前年租金收入的50多倍。
李嘉诚之所以终成大业，是因为他在创业的道路上具有敏锐的观察力和超前意识，并不断进取和创新，所以总能准确地把握商机。李嘉诚以事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等。”很多人只有平淡的一生，也许是因为他们不能辨别机会，或是他们看到机会时畏缩不前，没有付诸行动。也有人在机会来临时，由于患得患失，从而坐失良机。
股神沃伦·巴菲特曾经对李嘉诚赞不绝口：“李先生是商业界的领袖，所有赚钱的人都想效仿他。按照李先生所说的话做人、做生意，即使不能成为富豪，也绝不会是个穷人。”
可见，对商人来说，觅得时机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的人，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准时机而衰之转捩，因而能在商海自由翱翔。
竞争中以质量求生存
我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。
——李嘉诚
在市场竞争日益激烈的今天，质量是企业赖以生存和发展的基础。企业的效益和产品质量是成正比的，良好的产品质量是企业不断发展壮大的保证。一个企业没有了质量，没有了诚信，也就没有了市场，因此也就失去了生存的能力。
确保质量求生存
面对激烈的市场竞争环境，只有不断地满足并超越客户的需求，不断地强化提高整条质量链的能力，才能够在日益激烈的市场竞争环境中立于不败之地。创业不久的李嘉诚因追求数量而忽视了质量，从而使长江厂面临倒闭的危险。
在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则发了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了。几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，他开始过于自信了。几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大地影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚无暇顾及愈来愈严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。
从做生意开始就以诚实从商、稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。痛苦不堪的他在那一段时间每天都得睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时发放工资的工人们。
李嘉诚痛定思痛，咬紧牙关带领企业转型做塑料花，逐渐打开一条新的道路。在此之后，李嘉诚极其看重自己产品的质量，他宣布：“从今以后，长江的产品，没有次品。”
据相关统计，一个企业的平均寿命只有七年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部治理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节。
2001年，有着80多年历史的知名品牌南京冠生园因为用陈年馅料做新月饼被中心电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年宣布复出，声称要把质量治理放在首位）。2005年，光明牛奶爆出一系列质量丑闻，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。
质量在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。
我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始，就把质量当做公司生死攸关的大事，海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的情况下，砸了59台不合格冰箱，而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资，这个事件使海尔的员工彻底改变了产品的质量观念，同时，也为海尔树立了良好的市场形象，这个事件被很多海尔人认为是他们创业20年来最伟大的事情，这也成为许多商学院的经典案例。
成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量，质量改进是当今关系企业生存的问题。努力满足顾客对质量的期望，在美国一些人称这种提高质量的推动力为“第二次工业革命”。只有提高产品的质量，才能符合消费者的购买需求，从而让产品在市场上有销路，使企业立于不败之地。
提高企业竞争力
提起海尔集团，我们都不陌生，但是有谁能想象它的成长历程却有如长征般艰辛呢？在风雨中成长的海尔，是怎样在竞争中处于不败之地的呢？让我们一起来揭晓答案：
1991年，海尔还是一家仅有800名员工、负债累累的集体小企业──青岛电冰箱总厂。尽管当时引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术，但1984年冰箱的年产量仅为6000台，销售收入只有348万元，亏损达147万元。
今天，海尔已发展为品牌价值高达265亿元（2002年）的中国家电第一名牌。通过资本运营、兼并控股，海尔先后兼并了18家企业，盘活15亿资产，上缴税收5亿元，吸纳员工2万～3万人，15年内获得了平均81.6％的超速增长，目前已经能够生产白色、黑色和米色家电中58个系列，9200多个品种的产品。在营销方面，海尔培育出1000多个店中店、专卖店和电器园，发展了4万多个市场营销网路，2002年在国内的销售收入达268亿元。
在跨国经营方面，海尔的产品已批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，不仅在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，而且在海外设厂5个，在建的8个，2002年海尔集团来自海外的销售收入达1亿～4亿美元。据中国海关统计，在中国出口的家电产品中，海尔的产品占了向德国出口的98％，向美国出口的53％，向欧洲出口的33％～42％。
海尔的企业竞争力，已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年，在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。同年12月18日，海尔总裁张瑞敏荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。1998年11月30日，英国《金融时报》评选出的亚太地区最具信誉的企业中，海尔列居第7位。2002年12月7日，英国《金融时报》公布的“全球30位最受尊重的企业家”排名中，海尔总裁张瑞敏荣居第26位。
每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观、考察，包括松下、GE、三星等国际著名企业的管理人员也来海尔交流学习。1998年，“海尔文化启动休克鱼”被收进了哈佛大学管理案例中，海尔集团总裁张瑞敏也亲临哈佛讲台与学生讨论，海尔的成功经验，开始为全球瞩目。
其实，海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。海尔不仅凭借过硬的质量树起了自己的品牌，而且在全体员工的精心培育与呵护下，已经成为国内外消费者信赖的好品牌，在顾客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给海尔带来了丰厚而持久的收益。
海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具备了天时地利的优势。
另外，海尔的决策者不只关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握住竞争的主动权。
可见，为了企业的生存和发展，我们只有提高产品的质量，以优质的产品和一流的质量建立起企业的竞争力，才能使企业走向世界。
塑造完美的企业形象及个人形象
为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。
——李嘉诚
形象是社会公众对事物整体和个体的印象及评价，是内在素质和外形表现的综合反映。在市场激烈竞争的环境下，塑造完美的企业形象和个人形象显得尤为重要。
精雕企业形象
良好的企业形象，是企业的无形资产。每个企业都必须根据自身的环境和发展目标树立品牌理念，打造良好的企业形象，这样才能在创造社会效益的同时，创造更多的经济效益。
李嘉诚说：“建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到，但却是价值无限的资产。”
树立良好的企业形象，对企业发展具有非常重要的意义。它可以给企业带来极高的商誉，使企业与其他企业在相同的条件下，以无形的竞争能力取得更多社会公众的支持，赢得更多的顾客，创造更多的“级差利益”；它可以使企业增强商业信用，提高筹资能力；可以使企业吸引大量高素质人才，提高企业创造力；同时它对于美化社会环境、净化社会风气，加强精神文明建设也是必不可少的。
一个公司如果树立了良好的企业形象，竞争对手是非常难以追赶和超越的。国际化的海尔集团就十分注重自己企业形象的塑造。
海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在“国门之内无名牌”的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，海尔集团不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系认证，而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本SMARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。
海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔非常重视技术创新，目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客资讯反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题和错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想和观念上彻底解决，杜绝同样的问题和错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。
海尔树立了自己的企业形象，创造了自己的品牌，这也成为海尔在国际竞争中制胜的重要法宝之一。
细琢个人形象
良好的个人形象对自己的发展与前途有着不可忽视的作用。良好的形象是美丽生活的代言人，是走向人生更高阶梯的扶手，是进入成功神圣殿堂的敲门砖，是成功人生的潜在资本。
良好的个人形象对自己而言，可以增强自己人生的自信；对他人而言，能够较容易地赢得他人的信任和好感，同时吸引他人的帮助和支持，从而会促进自己事业的成功，使自己的人生顺达。让我们看看华人首富李嘉诚是怎样塑造个人形象的：
1991年7月12日早晨，李嘉诚边吃早餐，边听广播。得知中国华东地区发生百年不遇的特大水灾，他立刻打电话与长实系四间公司的首脑联系，取得共识后，即通知新华社香港分社，以长实、和黄、港灯、嘉宏四公司的名义，捐出5000万港元赈灾，同时倡议全港市民掀起救灾热潮。数日后，汕头遭遇强台风灾害，李嘉诚又以个人名义捐出500万港元给汕头市政府。
李嘉诚在华人行办公室，接受香港《文汇报》等多家报馆记者采访，他说过去对公众事业，一般是以私人的名义，这次以公司的名义，是想让全公司的股东和员工都参与，国家有难，匹夫有责。“作为一个中国人，这是应该做的事。以香港今天的情况，每个中国人尽心尽力，应有很大的力量可以帮助华东灾区。希望各界人士、各个社团，只要经济能力许可的，都踊跃参加，用最快的速度和最有力的方式来支援灾区。”
李嘉诚慷慨解囊的善举义行在家乡广为流传，树起一座心碑。李嘉诚的善行义举固然是出自商人的仁义之心，但充分显示了他崇高的人格和品德，从而客观地为他树立了良好的形象，树立了一块无价的金字招牌。
吃亏是智慧的体现
没有什么人骗过我，因为我从来不占别人家的便宜。
——李嘉诚
富人为什么能够成为富人？有人创业为什么就能获得成功？这要说的恐怕有无数条，其中必然有一条就是智慧。现在的商场不再是单纯的商场，可以说如同战场，每一个商人或创业者为了一分利益、一丝胜利都必须要绞尽脑汁、斗智斗勇。而大多数真正成功的商人，在商场利益大战中突出重围的勇者，都会坚持这样一个理念——赚钱是从吃亏开始的。
小胜凭智，大胜靠德。任何一个取得成功的商人都知道这个道理。因为他们知道计较眼前、机关算尽始终只能是获得一时之利，而真正的、长久的胜利来自于博大的胸襟、雄伟的气魄、诚信的品格以及敢于吃亏、乐于吃亏、善于吃亏的心态和能力。唯有这样才能获得人心，得人心者得财富。
赚钱从吃亏开始
李嘉诚在一次接受记者采访时说：“没有什么人骗过我，因为我从来不占人家的便宜”。
在李嘉诚创立长江塑胶厂五年后，因为没有大量订单，工厂一直没能进入快速发展的轨道。而有一天，又传来一个不好的消息，一个老主顾突然取消了一个很大的订单。此时，工厂已经按照这个订单完成了生产，正准备付运。在这个当口上，李嘉诚本可以按照一般的做法去追究客户的责任，要求赔偿。但是他并没有这样做，而是对那位客户说：“我们这批货可以卖给其他客户，所以这次就不向贵公司索赔了，往后如果有什么生意，请你联系我们。”过后，李嘉诚几乎都忘记这件事了。几个月后，他带领工厂开始转产做塑胶花。这时，突然接到一个陌生外商的订单，原来这个外商就是几个月前那个取消订单的老主顾所推荐过来的。这个外商的订单数额十分庞大，而且一订就是半年的货，这对当时的李嘉诚不能不说是一个十分重大的好消息。事后，李嘉诚才弄明白他的那个取消订单的老主顾十分积极地向外商推荐他的塑胶花厂，说李嘉诚的工厂是香港最大的塑胶花厂，把订单交给他是完全可以放心的。
李嘉诚了解整个事情的原委后，感慨颇多：当时虽然吃了一点亏，但是却因此带来了更大更多的订单，客户还帮我们说尽了好话。也正是这个外商所带来的后续订单，使得李嘉诚的长江塑胶厂巩固了基础，取得后续发展的资本。
懂得吃亏，会吃亏的人，不止李嘉诚一个。有一个叫做岛村方雄的日本人，本是一个在日本不名一文的人，他十分想赚钱，但一没有资金二没有人脉，无法开展。后来，经过多方艰苦努力，他从银行贷了100万作为原始资本，然后选择了本钱很少的麻绳生意。他一开始就与众不同，在麻绳原产地大量采购麻绳后，并不加价，而是以原价售出。这样加上人力、运费，他实际吃大亏了。可是，整整一年下来，他的“投资”换来了回报——“岛村的绳索确实便宜”的名声被大家所传诵，一时间四面八方的订单像雪片般地飞来。
岛村心里乐开了花，但他不动声色，开始实施他的第二步计划。他找到客户，说原先是不赚一分钱卖给他们的，如果长此以往，他就无法生存。他的诚意感动了客户，心甘情愿地把价格上升到5角5分，这仍然比别的麻绳商家便宜，销量仍在上升。然后，他又用诚意感动了供货商，将价格降到了4角5分，如此一来，岛村每条麻蝇就能赚到1角钱。岛村的生意越做越大，几年后，他从一个穷光蛋变成日本的“麻绳大王”。
吃亏是智慧的表现
有些人在生意场上不愿意吃一点亏，不敢说这种人是否聪明，但可以肯定的是，一点亏都不想吃的人，只会让自己的路越走越窄。让步、吃亏在社会中是一种必不可少的投资。为什么呢？在社会中，那些处处抢先、占别人小便宜的人，人们对他一般都不会有什么好感。占便宜的人首先在做人上就吃了大亏，因为他已经处处抢先，从来不为别人考虑，眼睛总是盯着自己看好的利益，迫不及待地跳出来占有它。周围的人会对这种人产生一种反感，合作几个来回以后，就不会有人再与这种人合作了，合作伙伴都会一个个离去，这种人也很难再找到愿意与他重新合作的人，这不是吃了大亏吗？而主动吃亏，会让你在与他人的合作中收到更多的利益。如果你与人合作做生意，只顾狠狠地捞一把，无论是不是属于自己的东西，拿上手就是自己的东西，那样只会显出你是一个忘恩负义，或者不仁不义的人。
从心态发展上来看，你总是不愿吃亏，老占别人的便宜，只会显示出自己很猥琐。因为，当你把便宜占尽的时候，也就会觉得自己总在吃亏，心中就会积存不满和愤怒，这对自己也会是很大的伤害。再有，只会占别人的便宜的人绝不会有什么出息，因为，他的眼光都集中到收集和占有眼前的每一点微小的利益上，势必影响自己的境界，缺乏向远处、高处看的意识和能力，很难获得大的成功和利益。
1957年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版《塑胶》杂志，偶然看到一小段消息，说意大利一家公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场，这给了李嘉诚很大灵感。他敏锐地意识到，这类价廉物美的装饰品有着极大的市场潜力，而香港有大量廉价勤快的劳工正好用来从事塑胶花生产。他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”，在引入塑胶花生产技术的同时，还特意引入外国的管理方法。返港后，他把“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”，积极扩充厂房，争取海外买家的合约。
在“长江”的客户中，有个美籍犹太人，名叫马素，他是“长江”客户中的一员。有一次，他订了一批塑胶产品，准备运往美国销售，后来不知什么原因临时取消了合同。李嘉诚并没有要求他赔偿损失，马素深感这位宽厚的年轻的创业者，是个可做大事的人，于是，这个客户不断向美国的商家推销“长江”的产品。由此，美洲订单如雪片般飞到了“长江”。李嘉诚由此对“吃亏是福”的道理有了进一步的感悟。倘若生意做得不理想，他就什么也不要了，愿意吃亏。这是种风度，更是种气量，也正是这种风度和气量，才有人乐于与他合作，他也就越做越大。所以李嘉诚的成功更得力于他的恰到好处的处世交友经验。
不少好朋友，或者事业上的合作伙伴，由于种种原因，后来反目成仇了，双方都搞得很不开心。相互你好我好地走到一起，结果是大打出手的分手，前后反差太大了。有人问小巨人李泽楷：“你父亲教了你一些怎样成功赚钱的秘诀吗？”李泽楷回答说，赚钱的方法他父亲什么也没有教，只教了他一些为人的道理。李嘉诚曾经对李泽楷说，他和别人合作，假如他拿七分合理，八分也可以，那么李家拿六分就可以了。
李嘉诚的意思是，他吃亏可以争取更多人愿意与他合作，相反，如果只贪别人的便宜，只会让自己陷入不利的境地。你想想想看，尽管他只拿了六分，但现在多了一百个合作人，他现在能拿多少个六分？倘若拿八分的话，一百个人会变成五个人，结果是亏还是赚可想而知。李嘉诚一生与很多人进行过或长期或短期的合作，分手的时候，他总是愿意自己少分一点钱。
延伸阅读：
李嘉诚谈企业战略
2001年5月，李嘉诚在汕头大学以一问一答的形式与汕头大学商学院的100多位师生，以及在场的和在校园网上收看直播的校内其他学科学生共享他几十年的宝贵经验。
问：当企业进行战略调整时，公司内部应进行多方面的变革以适应这种调整。请问，您认为哪些方面的调整最为重要？
答：我个人的经验来讲，最要紧的是要作出正确的方针，但是你作出正确的方针之前一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的，这是第一点。
流动资金，cash flow，你一定要非常留意。因为有的公司有了profit，但是没有cash flow的时候，就会容易撞板。还有，最要紧的就是士气，就是公司同事的士气。但原则上，在这个商业社会，员工就是一个宝。
还有要注意的就是我刚才讲的，一定要拿到正确的资讯，对你公司所有的业务，你一定要了解，不能够出错。不然，你最好的最有潜力的公司，今天有，明天可能就没有了。
问：面对“知识经济”的浪潮，或者说进入IT时代，您认为一个企业应该进行哪些战略调整？
答：IT时代，其实就是令你所做的实业更有效率，更可以节约时间和金钱。所以，在IT时代，需作的战略调整，是怎样可以使你的效率更高，这是IT时代最重要的地方。
问：与同行业的企业相比，您认为您名下的企业竞争能力如何？
答：一般来讲，我们到今天为止，99％的事业都是具有竞争力的。在过去的时代，通信不太方便，人们的交流也不太方便。在今天IT发达的时代，只要在Internet上轻按一下，买家便可比较你的卖价，如果跟不上去，一下子就被淘汰了。所以要提高竞争力要从你自己的基础开始，你的基础搞得好，你的竞争力就高，很多条件也就能配合得好。我常常讲，一个企业跟我们的一个手表一样，不是电子的（而是机械的），一个齿轮坏了，表就停了。
在我来讲，我们每个公司，既有成功，也有需继续改善的例子。自己哪一方面有比不上人家的，马上改掉。这就是我们经营的方法。
问：请问在新的经济形势下，您怎样看待所从事的传统行业经营？是否看好一些新出现的行业？
答：现在其实我们有很多新的行业，比如生物科技，还有很多现在还没有人知道的行业，我们都在发展。这类新的行业，需要的资金并不太多。但是传统行业如果能够配合新的technology，就能发展更好，赚更多钱。我们每一家公司都这样做。除了在香港、内地之外，我们还在国外27个国家发展，到今天为止，我们在每一个国家的发展都是非常非常好的。所以传统行业配合IT行业那就是wonderful。
问：许多公司都形成了自己特有的经营管理模式，如内地已有“海尔模式”。请问李先生，有没有一种“和黄长实模式”？如果有的话，这种模式共有何种特征？
答：我听说，海尔是做电器的，生产冰箱、冷气机，还有TV-Set的。我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式，原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多Quarter CEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，每一个同行的业绩都跌了90％，我们只跌了60％，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
还有，因为外国的管理模式都是讲效率的，中国人的文化就是有人情味，你要看看情况。同时，我们的规模不算小，我们其中有的公司在世界500家排第90名，其他排在200的也有。海尔是内地一个非常成功做电器的公司，一般来讲，他们最初的时候是引进德国技术做冰箱，他们现在的发展也是非常好的。我们跟他们的manufacture不一样，我们也有制造，但是不同行业，我们差不多很多行业都有。我们有石油，从开采到加油站、煤油都有。在国外，我们的集装箱码头也是全世界最大的。我们今年处理的集装箱，差不多是三千万个以上。电讯我们也做得不少，在很多国家，现在发展到第三代无线电话。所以我说资讯是非常重要。现在很多报纸都说这个第三代电话会延迟啦，还有一年，明年怎么可以开始啊，其实我已经看到这个手机，日本在月底会有5000个人拿着（第三代）手机在试用，这是成功的。
所以我简单来讲，我们说information是最重要的。海尔是一个成功的例子，但是我们是在不同的行业。
问：关于Orange的决策是您作出的吗？
答：Orange是一个奇迹。大概是十一年前，我们同时做两个行业——一个是单向的无线电话，只可以打出，人家不能打给你。同时我们又去注册Orange这个PCS无线电话的品牌。自己亲自去试听新电话，声音很清晰，我们就开始（做）了，后来做得非常成功。但是，最后为什么卖，到今天全世界很少人知道。那个时候，价格就高得不得了。人家来到香港给我们一个300亿美金的offer。但是他们也不是唯一买家，也有人出差不多的价格。我就认为应该马上卖，假如我们做第三代电话，要做到同样多的顾客，我只需花120亿美金。第二代电话有的特色，第三代全部都有；第三代有的Data，第二代却做不到。所以结果就是从认识到成交不到两个小时，也成为世界上金额较大的一单交易，同时也是赚钱最多的。
问：以前香港商人说过“到内地做生意都带着公关”，现在他们说“到内地做生意要带着律师和会计师”，这句话生动地描述了内地投资环境的变化。请问您认为内地的投资环境是不是发生了这些变化？您认为内地的投资环境与其他国家和地区相比有何优劣？
答：这里有省市的领导，还有记者，可以不可以讲真话？（全场鼓掌）就是带着会计师，还有皮包，（我们是正正当当做生意），带着律师，准备非常充分，有的时候也是出毛病。外边投资有外边的好，西方国家一般来讲对合约真诚是比较重视的。国家开发到今天，不过是20多年，所以，我相信会慢慢改进的，尤其是加入WTO之后。所以虽然我们也看到有麻烦，但也不是太多，我还是有信心的。
问：请问李先生，您记忆中您最艰难的是哪一段时间？面对这些困难时，您如何面对并成功度过？
答：艰难的时间就非常艰难啦。我在1950年开始创业，那个时候我只有5万块港币，最困难当然是财政。那个时候我已经有了工作经验，所以在除了一般跟同业的竞争之外，我就一个好处，就是我肯求取对行业最新的知识。其实我不是做生意的材料。因为第一，我这个人怕应酬；第二，我不懂得奉承；第三，诚信的事，我答应人家，就一点也不失信，我是守信用的；但是人家答应我的，就未必是很守信用。生意虽然困难，但是因为我肯求取新的知识，肯创新、用功，所以事业能不断发展。一方面就是对付自己经常的业务，一方面就是创新，创新虽然有时也会失败，但是结果有的也成功，成功那个就赚大钱了。所以我觉得这是我的经验。困难啊，我今天跟你讲，就是一种锻炼的形式。
问：李先生手下有许多杰出的高层管理人员，可谓“卧虎藏龙”。请问您是如何降龙伏虎，激励和约束他们，使得他们既能接受管理又保持自主性和创造性？
答：很幸运，我跟员工的关系非常好。我自己曾经也打过工，受过薪，那我就知道你的希望是什么。我集团高级行政人员流失率比香港任何一家大公司都要少，过去十年低于百分之一。要吸引及维系好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然还要有良好的check and balance制度，这是一定有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远，一个人啊，好的也会变坏。
还有一个，我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信，一个人你要跟他相处，日子久了你觉得他的思路，跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他。如果有一个表弟，表弟是非常亲的啦，如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人可以做你的亲信。
问：做生意，您认为什么最重要？作为一个生意人，您认为一个人的品德是关健吗？还有，您认为我们的学校教育应注重品德教育还是能力教育？您的经营之道是学老子还是佛家，还是儒家？
答：正规的教育我受得非常少，但是，我小时候就懂得要牺牲不看小说，而看对我这一生有重大关系的书。但是，就我的哲学来讲，我掺入了儒家，也掺入了释家，即佛教，也掺入了道家。你不开心的时候，拿这些书来看一看，你的心可以静一点。如果说品德跟能力，我们中国好像有这样一个说法，乱世的时候，你要看重大臣的能力，但如果太平盛世，你要看他的品德。
但是原则上，你可能说我守旧，我是把品德看得更重要。一个人有能力，但你要派三个人每天每小时都看着他，那么这个企业怎么做得好啊！
问：现在无论怎样大的企业，只要战略上有一点过失，都会使企业损失巨大，您是如何防止贵企业犯这样的错误的？
答：这个问题很易答复。防止人家犯错，就要知人善任，每一个主导的人，一定要知道cash flow 的情况。好像一些大企业，世界有名的霸菱银行，一个小小的officer，他买空卖空，去日本买卖期货就可以将它搞垮。另外，就是不要太贪心，要步步为营，现在经济全球化，但这个原则是绝对不能随便变动的，应该多听听行政人员的意见，不能刚愎自用。
问：人的成功离不开机遇。请问李先生，机遇在您的事业发展中是否发挥了作用？人怎样才能抓住机遇？
答：坦白来讲，我1950年或是在我12岁开始工作的时候，我是全靠努力、勤力、求知，甚至到我开始创出我的事业的时候，最初五年也不是靠机遇，全是我自己的努力创造来的。后来公司越做越大，机遇也就多了。最要紧的是充实自己，多知道外面的事，无论政治、经济，最准确的行情你都要尽量知道，因为你充实你自己，机遇来的时候才能有能力去抓住它。假如一个人就是懒，马马虎虎地过日子，机遇就是跑到你面前来，也没有机会。还有，你去找机会难，但是机会来找你容易。因为我公道公正，以前很多跟我合作的人到今天为止，并没有一个不高兴的。很多年来，很多机遇都是跟我合作的人送来、追来给我的。
问：我想再问一个机遇的问题，当您发现一个发展机遇，而你的意见与其他人的意见相左时，您怎么处理？
答：这一点啊，就是你自己，这个主持人应该知识面广，同时一定要虚心，听听专家对这个行业有经验的意见。我常常是这样，假如一个方案交来，我认为是不好的话，我还是非常虚心地听。有的时候，可能百分之九十和你所想一样，并不是好的方案，但其中十分之一他讲的可能是你不知道的。那么这个是你查了之后，可能这ten percent就是成败的关键。所以肯听人家的话，不要自以为是。当然，自己作为一家公司的最后决策者，一定要对你的行业有相当深的了解，不然的话，你的判断力一定会错。不少的公司以为这个主持人比较容易，就是平常都是马虎一点。一旦马虎了，这个公司就是再大，也会撞板，这是今天的时代。今天跟从前有一个不同，传统的行业错不了多少，今天的决定错了，可以错得非常离谱。所以说，你要虚心听听人家意见，还有你要吸收这个行业专家的意见，仍要加上你自己的knowledge，才好作一个决定。
问：李先生，你的经营理念是什么？
答：在一个商业社会，商人是越赚多越好，自由的事业，有的机会送到你面前，非常非常吸引人。法律也准许，一般人也是这样认可，这个事业也是可以做的啊。但如果我对这业务心中有着疑问，我认为是不应该做的，我情愿牺牲这赚钱机会。如果记者先生不写这个的话，我就讲出来。我们在外国一个地区有很大的投资，连机场、高尔夫球场也有好几家，还有八万个英亩，差不多五十万亩。那么这个国家的总理他给我一个赌场的牌照，这是配合他整个旅游区的牌照啦。我公司经理知道我不喜欢这类的事，他给我一个提议，说这个是最没本，就是不用本钱，有钱赚的。将这个牌照先租给其他的外国人经营，租金一亿五千万美金。当时我就说写上“放弃”，绝对不可以经营这个事业。后来这个国家的总理来香港找我。他说：“整队兵跟着我要牌照，我给你，因为你有大的发展在这里，你为什么不要？你公司的同事要我来游说你，说这是个好事业。”我们开会说，要另造一个房子，在酒店外面，让其他的人做赌场，你要给哪个人牌照三年我们就租给他三年。所以我那边这部分的经理常常讲：“我们的主席啊，最容易的生意他就不要，辛苦得不得了的他做。”这是我的经营概念：可以赚的钱应该赚，不过要合法合理。在今天的竞争社会，你如果在美国读MBA，会教你怎么样可以赚last penny，可以怎么样赚到最后一分钱。我们中国人的想法是，赚钱好，但是对人有害的事情不做。
问：您在百忙之中如何学习“先进的知识”？又如何保持充沛的精力的呢？又如何处理与周围人之间的利益关系呢？
答：第一呢，一个人如果在社会工作，你要保持一个好的体魄，就学识来讲，有所取，有所舍。电视要看少一点，小说要少看一点。跟你的行业有关的你一定要看，保持充沛的精力，脑子要静下来，不要太烦，作为人与人之间的利益关系啊，就是要公道。但是公道并不是说将你袋子里的钱放到对方袋子里。这样的话那你也不用念MBA了。我不算有充沛的精力，因为最近我晚上看书，十个晚上有九个晚上书是放在这里（手指着胸部）睡觉。从前，我要看看书，我就不理时间，看完为止。现在有些时候我不睡，他就自动睡了。（笑声）
问：作为一个管理者，个人的人格魅力是非常重要的，请问李先生您认为您的人格魅力主要体现在哪些方面？您是怎样培养您的人格？
答：我啊，其实长得一也不英俊，最要紧的是以诚待人。如果你没有诚意，你周围的人迟早都会离开你。还有一个企业，不只是靠一个人，是靠大家的。单单你一个人，再有能力也没有用。汉朝的时候，项羽是非常勇敢的，打仗也是打得非常好的。但最后都要失败。这就告诉你，你再有魅力的话，单靠自己也成不了事，你要以诚待人，还要有个好的组织，否则，你就是再出名、再能干，也难成事，大企业都要有制度，有好的组织，有好的人员，有好的制度，每个人都帮助你的话，你一定能成功。
问：商学院学生要培养哪些素质？
答：好奇，是其中一个，有探索的好奇心。但今天在座的诸位，最要紧的一个是英语啊，我建议大家学好。我们在香港啊，英语一定要好；因为将来面对的是一个新的管理模式。第二个呢，你在这个外企，华企，多听听这个社会的经营者在讲课的时候的东西。会计方面也要注意，多听一下那些有经验的人的讲座，也要记笔记。最重要的是要充实自己，你要多看书。但是有的书呢，如果我介绍给你们也不公道，因为一些外国的书只有西方构思，有的话讲得对，但他的经营方式是西方的。有的非常右派，讲的是没有结果的。在知识经济的时代，将来的贫富差距越来越大，如果你的知识不高，将来的机会更少。以过去几十年来讲，低素质、低知识的人，在西方国家，他们的生活条件、生活收益因为有通货膨胀而受限制。知识水平高的，一路涨上去，你们这里的，可以说是“天之骄子”啊。
问：您从未出过一本专著，把自己的经验、秘诀流传给后人。请问您在这方面有何打算？
答：当时曾有人向我提出，但我不想。书我会写，但想过只是写给两个儿子看，怕有些地方会得罪人。叫我写假话，我平常都不讲假话，写书怎么讲假。书是希望会出，因为不是标榜个人，可能对年轻人有的时候也有用。他们以为现在这个时代只要争取到第一就不择手段，其实我们中国人最古老的文化，最根本的做人方法才是成功的基础。就是说要勤力，守信，建立自己的信用。不乱花钱，多学多求知。