我靠在椅子上，看着托马斯和马克你来我往，有问有答。马克问起了托马斯的另外两个说法——“让这一天成为博物馆日”和“你在和陌生人说话吗”。充分探讨这两句话之后，马克准备结束这次采访。
“托马斯，我想回到咱们之前聊过的一件事上，问你一些相关细节。你说过，一个领导者在考虑实践某个理论时，应该问的不是‘它是否适用于每个人’，而是‘它能否适用于我’。
“我们在其他期节目里讨论过，你的公司是怎样从内部启动的，它们成长于原公司，后来即便独立出来，也还是和你的其他公司保持着多种协作关系。关注我们这次采访的观众，许多都领导着某个组织或大大小小的部门，他们那儿有从一开始就形成的文化，手下也多是公司的老员工。对于这种没有机会重新创造工作环境的领导者，要想得到你拥有的那种成功，现实吗？”
托马斯拿起面前的杯子，喝了一小口水。“问题的根源在于，如何让人产生动力。你去过迪士尼乐园吗？”
马克大笑：“没有，托马斯，我没去过。”
托马斯也笑了：“如果你去过，很可能会遇到一件在别处看见会感觉比较奇怪的事。”
“穿着动画角色道具服装的人突然冒出来？”马克猜道。
托马斯摇摇头：“好吧，或许你也会碰上这种事。不过我要说的是，随便什么时候，总会有穿着商务套装的人从一点走到另一点，停下脚步，捡起一张纸、一个杯子或者别人丢下的其他垃圾，扔进垃圾桶里。高管们做这件事，一线的经理做这件事，拿时薪的雇员也做这件事。人人都做。
“这种行为并不能给他们带来特殊的薪酬补偿，迪士尼也并不存在每捡十五次垃圾就能得到五美元的积分奖励体系。那里也没有什么特别的监控系统，看谁不做这件事就扣分记过之类的。但人们还是有动力去做这件事。
“马克，捡垃圾也许并非你的观众们最关心的事。但是我觉得作为领导者，尤其是刚接手某个老部门的领导者，他们会希望手下的人做点别的事情。好消息是，不需要什么仙尘或魔法。他们实际需要的是几个具体步骤，关于这个，我接下来会解释。”
托马斯顿了顿，“马克，我得先提醒一下你和观众，我要说的五个步骤也许会令人生畏。头一次当经理的人，尤其是因为个别技能得到晋升的经理，常常听到这些主意会感到不适。我碰到过太多人秉持着这样一种观点——他们应该做某件事，是因为‘挣的就是那份钱’。”
“有什么不对吗？”
“这么说吧，马克，不管这话对不对，钱本身并不能给人带来巨大的长期动力。一个人是否应该去做某件事，和他是否正在做那件事，二者有很大差别。
“成功的领导者明白，只要按照我接下来和大家分享的话去做，就能激励人们做远超挣的那份钱的工作。相比挣钱是唯一动力时，人们工作会更高效。”
托马斯又停下来，喝了口水。“第一步，领导者要清清楚楚地传达，需要完成什么工作，以及为什么。安排人们做事常常会碰上的难题，不是他们没有做事的动力，而是信息不足。我们发现，在高管研讨会上，领导者喜欢和他们的同级或上级定期讨论目标，也因此私下里和这些人走得比较近。可就是因为这份亲近，让他们错以为对方都了解他们的想法。情况往往并非如此。
“领导者需要花时间去解释，他们要完成哪些目标，以及为什么。尤其不能忘了解释‘为什么’。了解这些信息，可以让人们在日常决策中做出有根据的选择。马克，举个例子，假设我的媒体营销公司里有一个团队，要完成上线三个新产品的任务。他们的生产力很大程度上都取决于这个‘为什么’背后的答案——是因为他们的客户在市场份额方面越来越落后于那些可以通过互联网下载产品的竞争者，还是因为客户想进军面向拉美裔社群的零售店，或者有其他原因？
“另外，如果你希望领导者们朝着同一个目标前进，就要尽可能给大家讲具体一些。我一直相信具体量化的目标和时间线。像‘改进客户服务’这样的目标就太模糊，人们没办法做出最佳的行动决定，没法判断他们是否有所进步。相反，把目标定为‘在六月一日之前将客户的等待时间减少到十秒钟’就很具体，可以让大家找到努力的方向。”
托马斯笑着说：“马克，我相信现在收看节目的有些观众一定想：‘那当然了，谁不知道呢？这是最基本的。’事实上我认为大多数领导者都明白这个道理，这也确实是最基本的。”
“可是，他们明白不代表就会去做。”马克插了一句。
“没错。不能仅仅停留在明白的阶段，得不断地把明白的道理应用在工作中，这样才能有成果。”
马克转了转椅子：“好，托马斯，这是第一步。下一步呢？”
“第二步就是，让你的人参与到寻找解决方案中来。对领导者来说，这一步挺难的。如果团队缺少经验，或者没有通过寻找解决方案得到过回报，那这一步就尤其困难。不过现实情况是，就算领导者能独立想出绝妙的解决方案，如果人们没有参与感的话，这些方案也无法高效地得到落实。而让大家参与进来的最佳方式，就是让他们帮忙想出解决方案。
“理想情况下，我不仅让公司的人为某件事寻找解决方案，还会让他们挑选要为之找解决方案的事情。我让这成为大家共同努力的结果，就连团队的目标都是由我们共同创造的。如果一个领导者无法做到这个程度，那么至少应该明智地让团队帮忙想如何实现目标。这不仅会引起所有团队成员的兴趣，而且越来越多的研究表明，这样可以得到更好的解决方案。
“马克，成功的体育教练就时常运用这个方法。他们当然会一小时接一小时地看比赛录像，寻找自己和对方队伍的弱点，但他们也会让队员一起来寻找获胜的最佳方法。这样做是因为，不管他们看了多少次比赛，也不管与比赛的距离多近，他们都是局外人。实际在做事的队员或雇员与旁观的教练或经理，二者的视角差异可能是巨大的。
“如果解决方案中缺少了这些视角，可能会发生两件事：第一，实际在做事的人会感觉没人听他们说话，然后就此渐渐失去兴趣；第二，领导者会在没有整合相关数据的情况下就做出决策。二者都会对完成目标产生消极的影响。
“马克，说到运动，你有没有作为新手和经验丰富的人同场竞技的经历？”
马克点点头：“当然有了。”
“那段经历让你产生挫败感的部分是什么？”
马克大笑：“当然是其他人都知道自己在干什么，我却手足无措了。”
“没错。要是你在做你认为对的事情，可每隔几分钟就有人告诉你，那么做是犯规的，你就会产生这种感觉。人们痛恨这种事，因为它实在让人沮丧。所以，第三步就是，要和大家解释游戏的规则。
“我经常在工作场所遇到处于这种沮丧场景的雇员和领导者。得到一个任务，却不知道全部的参数或规则。就这样，几周之后他们将项目展示给上级看，结果被告知他们得改变工作方向，而这竟然是因为之前有件事没人告诉过他们。
“这种事多让人泄气啊！想想那些浪费掉的时间、努力和生产力吧。马克，人们面对几乎任何问题都能想出解决方案，可是首先他们得知道游戏规则。”
马克点点头：“好的，托马斯，刚才说的是前三步，那后两步是怎样的呢？”
“第四步我们已经详尽聊过了，那就是让个人目标与组织的目标建立联系。在我的公司，建立联系的是公司目标和人们的存在意义，即PFE；另外，公司目标也要和个人的人生五事相一致。我们几分钟前讲了人生五事的概念。至于‘存在意义’，这个词和它本身的字面义是一样的，那就是某件东西存在的原因。我的每一家公司都有其定义清晰的PFE。在这里工作的每个人也都有各自定义清晰的PFE，而且与公司的PFE一致。”
“要是不一致呢？”
“不一致的话，我们就压根不会招那个人。他们的岗位职责得与他们的人生五事相一致；同样，他们的存在意义也得与公司的存在意义统一，不然我们不会给他们发录用通知。”
托马斯喝了一小口水。“所以特别在这一步上，领导者得定期确认岗位上人们的日常工作与他们的PFE一致，并且和他们死前想做、想见识或体验的五件事有联系。当一个人不再想‘我工作是为了赚钱’，而是想‘我工作是因为我热爱助大家体验到悬挂式滑翔运动的速度’，那他在精神上和驱动力上都将发生巨大的变化。”
马克瞟了一眼制作人，制作人表示只剩几分钟了。“明白了，托马斯。能简要地给我们介绍一下最后一步吗？”
“当然了，马克，很简单，这一步对于你之前说的那种领导者尤其重要，就是手下有现成工作人员的领导者。如果出于某种原因，你管理的人并非十分适合他的岗位，那你要做的就是立即将他们从团队中剔除。”
马克惊讶地问：“真的要这样吗？”
“是的。没有什么比这两类人更阻碍进步了，一类是放错位置的人，一类是单纯因为不满而不满的人。他们不仅会让其他人士气低落，还会浪费原本要为工作任务付出的精力与时间。你想要的是能对你一呼百应的团队成员，是那些能说‘我知道我们大家要努力达成的目标是什么，我有个更好的法子’的人。他们才是有助于团队走上正确道路的人。
“相反，那些常常说‘我们永远办不到’的人、对每天的工作内容或团队在努力达成的目标并非真心感兴趣的人，只会拖大家的后腿。其实他们也在拖自己的后腿。一定得把他们从团队中剔除出去，不然他们就会毁掉整个团队。你要吸纳那些PFE和人生五事与团队的事业非常匹配的人，会为团队带来辅助和支持的人。”
马克以几乎让人无法察觉的幅度向制作人点点头，因为制作人示意时间就要到了。“托马斯，这种情况你的公司遇到过吗？我是说不得不从团队中剔除个别人员的情况。”
“每隔一段时间就会遇到。有些人为了得到工作做了伪装，因此通过了我们的面试环节。但是很快他们的生产力就暴露了真相——他们的存在意义与人生五事和他们求得的这份工作并不匹配。”
“然后呢？”
“我们进行了开诚布公的交流，然后就让他们走了，同时也鼓励他们去申请真正能满足他们人生五事和PFE的工作。”
“你让他们走了？”
“我们确实是这么做的。如果我没能打造一个能支持我理念的体系，又怎么能和我的客户、供应商、与我共事的人们理直气壮地说，做能满足自己的事情有多重要呢？”
“托马斯，这似乎有点残酷啊。”
“马克，实际上，强迫其余的人和那两类人共事才残酷。你可以撒谎，可以做你不关心的工作，提供这种工作机会的公司多如牛毛，但我的公司不在其中。马克，文化的传播是自上而下的。我是领导者，如果我的一家公司出了问题，那首先就是我的错。”
托马斯微笑着说：“而马克你管这叫‘软技能’？”
马克也笑了：“我知道了。我们现在得为它想个新名字了。因为节目时间到了，我们下期再继续探讨。”
马克转向镜头，镜头也随之向马克推进。他开始总结性评论，“在对我们的嘉宾戴瑞尔企业的CEO和创始人托马斯·戴瑞尔的采访中，我们聊了很多，也发现了更多可聊的事。明晚七点，请大家届时收看《二十一世纪领导力》三期系列节目的第二期。明天我们将探讨托马斯带领他的几家公司在各自行业跻身顶尖行列的具体商业行为。就到这里，我是马克·惠特利，感谢您收看《在商言商》。”