随着人们越来越少地打电话和面谈，商务沟通的质量近年来每况愈下。我只能猜测，这么做是为了追求效率。而这种追求受到了误导。
——理查德·布兰森（Richard Branson）
爵士，企业家
表达想法的能力与想法本身一样重要。
——伯纳德·巴鲁克（Bernard Baruch）
金融家，投资人，慈善家
会议……就像鸡尾酒会。你不想去，但是不邀你去你又生气。
——吉利·库珀（Jilly Cooper）
记者，作家
32。准备：搜集能激励对方的信息
讲话前先搜集信息，特别是那些能够激励对方的信息。
——丹尼斯·威特利（Denis Waitley）
励志演说家，作家
在为一位客户设计关于如何撰写建议书的培训课程时，我提到了读懂客户的征求建议书的重要性，特别是在客户的要求含糊不清的时候。随后我介绍了几个现成的例子来提供佐证。
对面的营销总监惊奇地看着我说：“是的，有一个客户的征求建议书问题太多了，我们要照着它做麻烦就大了。好在我们提前碰见了他们内部的一个人，他帮着做了修改，最后才正式发给我们。”
在我管理咨询生涯的早期，这一点给了我很大的启发。同时，它也是销售人员的一个重要策略。从那以后，通过观察和学习其他领导者的做法，我把这一策略运用到了更为广阔的领域：
·收集个人对团队未来事务的看法（愿望、恐惧、潜在阻力，期望得到什么任务）。团队成员可能不愿意在一个群体中提及这些事情，但他们会乐意与你私下分享。
·在正式投票前做“关注度检查”（了解个人对某个项目或规定的关注程度）。
·为接下来的会议上提出的建议寻求支持。
·在将某个想法提交至更重要的会议之前了解“可能会遇到的问题”。
·寻求“支持者”来帮助解决会议的群体动力学中持续存在的问题。
·当领导者预期会议进展可能会不顺利时，提前验证各类信息和会议程序。
·在公开讨论有争议的问题之前，与同事和下属讨论个人内心的想法。
·为在接下来的重要会议中如何决策制定方案。
·与具有否决权或预算批准权的重要利益相关方讨论他们的评判标准，以便在接下来的重要会议中做决策时考虑。
·在调解冲突，解决双方问题之前，与各方确认主要目标和底线。
在摇滚巨星登场之前，安排暖场演出可以使观众更好地进入状态。同样地，你或许也需要在重要会议之前做好热身运动。
33。解决方案：用问题式议程讨论重点
不是他们看不见解决方案。而是他们根本看不见问题。
——吉尔伯特·基思·切斯特顿（G。 K。 Chesterton）
20世纪英国作家、哲学家和神学家
开会需要议程，而不仅仅是会议组织者脑中的一连串话题。如果你经常制订议程，那很好。接下来，我们要做的是让议程发挥作用。
常见的商务会议议程听起来像是炎热天气里的一瓶温水。虽然列出的话题可能非常常见，但却很少能发挥作用，引人注意，或激发热情。例如，周例会的常见议程可能是下面这样：
·每周状态更新
·总部消息
·产品信息更新
·成本削减
·请假和缺勤
·人员配备
·7月14日的区域访问
对客户会议来说，常见的议程也往往一样平淡无奇：
·介绍团队
·能力描述
·项目目标
·讨论研究或访谈
·预算或定价
·提问
为什么话题式的议程不能奏效呢？因为它们太宽泛，不仅提供的信息少，而且难于控制。
要想富有成效地开会，讨论就必须集中关注手头的问题。
解决方案：变“议题”为问题。改变之后，上面的周例会议程就会焕然一新。
看着这份重点突出的议程，所有的参会者立即就能明白讨论的确切要点在哪里，比如需要哪些资料，需要解决什么问题，或者需要做出什么决定。当所有人都知道靶心在哪里的时候，击中目标就变得容易多了。
作为会议负责人，你可以通过提问推动讨论。讲究策略的议程之于会议，如同地基之于摩天大楼。借助有效的议程，你可以引发重要的分析和讨论，进而导向可靠的决策和坚实的行动。
问题式议程示例
话题
问题
每周状态更新
·你这一周在前两大客户上取得了哪些进展？
·对于已经上报的截止日期，有无意外的延迟事项？
总部消息
·你有没有从供应商、竞争对手、客户或潜在客户那里听到并购的风声？
产品信息更新
·关于我们推迟发布450型号产品一事，给客户的最好/最简单的解释是什么？
成本削减
·你在哪个环节可以削减5％的成本？
·我们怎么做才能最大限度地让我们部门的所有员工贡献降低成本的想法？
人员配备
·你能在本周末之前按类别提供准确的人员配备情况吗？（如果不能，报告就得延迟。）
请假和缺勤
·我们夏天的几个月会有人员短缺的状况吗？
·我们应该重新考虑明年歇业一周的做法吗？
7月14日的区域访问
·你的下属是否已经做好了对工厂进行实物审计的准备？如果没有，你需要立即采取什么行动？
设置问题式议程来集中讨论重点问题。
34。会议：成败靠设计，不靠运气
会开得好不靠运气，靠设计。
——佚名
对赛车来说，决定胜负的是“引擎盖”下面的东西。对开会来说，扮演同样角色的是领导者。不要被“会议细节”这几个字误导，比如，在这句话里，“有人会把会议细节回复给你”。
为什么会有这么多效率低下的会议？有一个关键的原因是，会议的领导者不了解这些“细节”背后的战略。于是，他们把对“细节”的决定权拱手交给了行政人员。这真是大错特错！
当然，行政人员可以协调会议，落实“细节”。但是，作为会议的领导者，你仍然需要做出通常能影响会议走向的战略决策。如果你的会议除了生产挫败感之外一事无成，参会者就会责怪作为领导者的你，而不是行政人员。
想想那些让你倒胃口的会上，有什么事情特别浪费时间。避免让这些事情发生在你的会议上：
·突袭式开会，参会者都没有准备。
·临到开会时会议突然取消（打乱日程安排）。
·应该取消的会议却没有取消，因为关键人员没有参加（必须择日再次召集）。
·迟到（说过的话得再说一遍）。
·早退（关键人员提早离去，决策推迟）。
·参会者知道要开会，却没有携带相应的材料。
·会议人数太多，无法进行有意义的讨论。
·会议人数太少，提不出新鲜的观点或独特的视角。
·无关人员参会（需要介绍事情的来龙去脉，并不断解释，使讨论复杂化）。
·主持人不力（讨论经常偏离主题）。
·有的参会者过于强势（抑制了自由的表达和真实的讨论）。
·会议持续时间过长或过短（对特定的会议目的来说）。
·场地与会议规模不协调（部分参会者看不见或者听不见，或者由其他原因引发不适，致使沟通困难）。
·场地类型不合适（在正式场地，有人不敢发言；在非正式场地，有人担心强烈的反对意见得不到应有的重视。）
会议之前的战略思考往往决定了涉及有争议或敏感议题的会议的成败。在为会议做计划的时候，请回答下面这几个关键的问题。
你应该主持会议吗
主持人应该了解如何在会议的后勤事项（场地、时间、持续时长、议程、视听支持、确认是否参会）、程序结构、群体动力学和问题参会者方面做出关键的决策。
你知道如何防止上述浪费时间的事情发生吗？如果你不知道，你就必须找一个知道的人来主持会议。而且，即使你是一位优秀的主持人，找其他人来主持会议也有很多好处：（1）允许你作为团队成员而不是中立的协调者参加会议；（2）应对问题参会者；（3）为有争议的议题提供外部视角；（4）避免出现“控制加命令”式的讨论和决策。
通过许诺帮助对方主持会议来在组织内部寻找主持人，或者在组织里寻找喜欢这一任务，同时也希望被会上的高层管理者赏识的有经验的主持人。虽然从组织外部寻找主持人通常都要支付报酬，但是这些专业人士必定能够通过主持一场高效率的会议来为你创造更多的价值——特别是在你觉得议题有争议、存在问题参会者或面临充满重要议题的漫长议程时。
谁应该参会？谁不应该参会
问你自己，必须由谁来宣布最终的决定？谁拥有否决权？谁会发表关键的意见？谁可能是组织里真正支持你的人？你必须获得谁的支持才能让项目取得进展？谁最喜欢唱反调，如果不让他们发表意见，你的决策就别想顺利实施，工作就别想顺利开展？
谁不应该参加会议？谁的出现只会让讨论和议程更复杂？谁可能会让会议偏题，把讨论引向与项目或决策无关的方向？如果你邀请的某个人或某些人不能出席，你同意他们派代表来参会吗？你会鼓励他们派代表来参会吗？在开会之前认真考虑这些问题，不要等人们全部落座之后再后悔。另外，你还可以在邀请中说明你希望什么样的人来参会。
有没有确认是否参会的一套可靠做法
如果你列出参会人员并仔细检查之后，你很快就会发现谁是理想的参会人员，谁不是。无须别人来为你指出。再看看上述浪费时间的事情。你有多少次到达会场，却发现某个关键的决策者在最后一刻决定不参加会议，从而让整场会议失去意义？或者，在你发起会议的时候，你是否曾邀请了某些人，却一直没有收到对方确认参会的消息，而在会议开始的时候，他们却突然出现在了会议室门口，或者把电话拨进了电话会议的现场？
一套可靠的确认是否参会的做法有助于防范这种令人不快的意外之事。我们也可以建设一种文化来达到同样的目的。在这样的文化里，所有人都知晓并同意，提前答复是否参会不仅是尊重他人的体现，同时也可以避免浪费彼此的时间。
设置一套做法和一个截止时间，确保所有团队成员都同意在这一期限到来之前确认参会或不参会。所有人达成共识，只要有人在最后期限到来的时刻仍然没有给出答复，整场会议就将因为他们而取消。这样取消过几次之后，来自周围人的压力就会迫使反应慢或不认真的人员为了所有人的时间和日程表而做出承诺。（当然，作为会议的发起人和领导者，你可以随时查看名单，看谁已经确认参会或不参会，以此来决定是否取消会议。）
你作为沟通者的声誉取决于会议的结果，你必须确定采取什么样的会议策略，它关乎成败。
35。共识：通过面谈产生价值
没有面谈，则无法达成一致。
——沃伦·巴菲特（Warren Buffett）
企业家，投资人和慈善家
如果你是参会者，不是主持人，你的价值就体现在你对会议结果的贡献里，而不仅仅是出席会议本身。尽管这一点似乎显而易见，可事实并不是这样。在我参加过的很多次会议里，有些参会者不是玩手机，就是忙别的事情，或者多次离开房间接听电话。
这种行为是错误的。如果你的身体已经出席，那么就让你的精神一并出席。如果会议的领导者主持不力，你就要理解会议程序，紧跟各个步骤，这样你才能补上缺口，在使会议富有成效的同时展现出你的领导技能。当然，你也不要做过了头，导致喧宾夺主。不过，作为参会者，你确实可以通过熟悉议程而在引导讨论方面扮演重要的角色。你可以出主意，想办法，分析可能的解决方案，推动形成一致意见，归纳总结，引出新议题，等等。
你在会议中充当的角色以及随后做出的贡献能够增加会议产出结果的可能性。如果不成，你也无须担责，因为你不是会议的领导者。
控制漫无目的的讨论
就像著名发明家、通用汽车公司研发主管查尔斯·凯特林（Charles Kettering）曾经说过的那样：“把问题讲清楚了就等于解决了一半。”作为能够积极推动会议议程的人，你要控制不合时宜的讨论，把话题引回到中心议题上。如果中心议题不明确，你就要想办法让它明确起来。用精练的语言表述它，使它成为讨论的焦点。
分析讨论应走向何方
你有很多种选择来引导讨论的方向——从现状到目标，从问题到解决方案，从需求到标准到选择再到决策，从各种选择的优缺点分析到决策，以及从机会到创造关于关键性步骤的新想法。如果会议领导者的思路存在局限，你就可以提出新的讨论方式来供所有参会者遵循。经验非常欠缺的主持人会乐于让你帮助引导讨论，而不是放任讨论自由散漫地进行下去。
在什么情况下先发表意见
如果你打算按照自己的想法继续进行下去，但同时又想征求意见或进行确认，这时就不能像下面这样说话，让自己成为众矢之的。例如，“我计划下个季度做X。有人有问题吗？”或者，“我打算调整对X的政策，把Y也加进去。所有人都同意吗？”这么说话会让一些人感到不舒服。他们需要鼓起勇气才能在众人面前提出反对意见或给出负面反馈——特别是在你的话听上去像是事情已经板上钉钉的时候。
要想获得直言不讳的反馈意见，你就要调整措辞。例如，“我计划下个季度做X。你们觉得我需要应对哪些困难？”或者，“我打算调整对X的政策，把Y也加进去。我知道你们都不会同意。你们觉得我会遭遇哪些阻力？”后面这句话显得你特别开通。它给人的感觉是，你正在等待他人发表意见，以便做出最后的决定。
同时，你也要明白，前面的那种说话方式会让别人觉得你已经对某种做法有了明确的意向，并且你几乎没有把决策权让渡给其他人。如果这正是你的意图，那么你一开始就要让他们知道这一点，而不是误导他们发表意见。
在什么情况下后发表意见
如果你的团队里有比较胆怯，不敢对有争议的问题发表自己看法的成员，那么你最好最后一个发表意见。首先针对你的话题抛出一个开放性的问题，然后提出一系列后续的问题。另外，你要在他人回答完你的问题或提出意见之后保持片刻的沉默，人们倾向于在这一片刻里补充更多的信息。（我发现这一招在面试求职者的时候特别有价值。一条一开始只有20秒的简短回答可以拓展成为长达5分钟的详细表露。）
当你想对某个话题发表自己看法的时候，你可以先等别人说完之后再说。
创建安全的环境
在理想的情况下，所有的参会者都能做出良好的表现。他们准时到达，收起手机和电脑，开始热烈讨论。他们迫不及待地发表自己的看法，同时听取同事的意见，理清讨论的逻辑顺序，友善解决冲突。他们完全尊重团队决策，并且按照分工负责任地展开后续的行动。
但是，会议也可能呈现出另一种景象。强势参会者和弱势参会者彼此激惹，使局面更加复杂。那么，为什么不听任弱势参会者成为木头人，同时让强势参会者接管会议呢？我想有这么几个原因：
·强势参会者会抢先回答每个问题，使其他人没有足够的时间回应质疑、分析问题、独立思考。
·强势参会者经常漫无边际地发言，自说自话，使其他团队成员感到厌倦，难以忍受。
·强势参会者垄断意见，阻止其他想法和解决方案浮出水面。
·一两个强势参会者的偏见可能无法代表整个团队的意见，结果，会议形成的决策和行动可能无法准确反映团队的想法，以及你的想法。
·弱势参会者过后经常抱怨自己没有机会发表看法。
·弱势参会者常常无法投入对重要举措的讨论并提供自己的支持。
·弱势参会者无法贡献出自身的专长。
那么，你作为参会者的作用是什么？这一作用大致相当于你在论坛或行业会议上担任小组成员时发挥的作用。你的目标跟会议主持人的目标一样，都是创造一个人人有机会贡献自己想法的环境。这通常意味着要对强势参会者施加一些控制。你可以：
接受来自强势参会者的评论，但不鼓励他继续说下去。给予语言上的积极评价通常会鼓励对方继续说下去。（例如，“这个想法不错。还有呢？”“我喜欢这个想法。”“这么做可能会有作用。”）不给予这样的积极评价可以打击强势参会者继续说下去的积极性。
只用身体语言表达认可。比如目光接触、微笑、点头，然后将目光转向他人。
直接找他人发表意见。例如，“杰米，你怎么看待X这件事？”
使用口头语言进行干预。例如，“我们来听听别人怎么看这个问题。”“法律部门，谁来就这个提议发表一下看法？”或者，“我想听你们说说对这个问题的看法，每个人都说几句。”
使用身体语言或声音进行干预。只要打断目光接触，把注意力转移到房间里的其他人身上。如果是电话会议，那就提一个问题，打断强势参会者的思路。比如，“朱莉，抱歉在这里打断你一下。我想就你刚才所说的问一个问题。”然后问一个几句话就能说清楚的问题。这种分散注意力的做法通常都能终止强势参会者的长篇大论，让你有机会在对方做出简短回答之后接过话头。
直呼强势参会者的名字。比如，“泰勒，在我们谈论下一个话题之前，我想先让大家继续讨论一下怎么……”直呼强势参会者的名字能够温和地把对方置于焦点之下，促使他停止讲话，迅速使讨论回归中心议题，同时又不会让任何人感到尴尬。
总结一下。作为参会者，你并非只能通过中途离会，在智能手机上玩文字游戏，或者回复电子邮件来应付意义不大的会议。你还可以通过关注议程和对缺乏经验的主持人施以援手来贡献自己的价值。打破常规思维，为所有参会者创造公平的环境来积极贡献自身的价值。在重要时刻，真正的领导者会主动采取行动。
36。投资回报率：计算你的沟通成本
我尽力只参加具有战略重要性的会议，躲避其他各种看似紧急的会议。
——史蒂芬·科维（Stephen Covey）
教育家，作家和顾问
作为会议的领导者，你一定想了解会议的投资回报率。如果你打算组织一场会议，你就要确保自己了解会议的成本和预期的成果。
以下是常规会议的成本估算方式：
估计每位参会者的年薪，通过计算得出所有参会者的平均年薪。
按照一年工作2087小时计算平均时薪（根据美国联邦人事管理办公室规定的每周工作40小时的标准）。
将平均时薪乘以参会人数。
再乘以会议通常持续的小时数。（如果你的会议通常持续1小时，这里就乘以1。如果是90分钟，乘以1.5。如果是2小时，乘以2。以此类推。）
例如：
$ 90000 =参会者的平均基本年薪
$ 126000 =参会者的平均真实总成本
（在基本年薪的基础上乘以1.4，因为要考虑雇佣税和福利金）
$ 60.37 = 参会者的平均时薪
×8 = 8 名参会者
——————————
$ 482.96 = 团队每小时的会议成本
×2 = 两小时的会议
————————————
$ 965.92 = 两小时会议成本
（不计算场地费和餐费）
注意：根据实际情况调整参会者的平均工资，以此来贴合你的实际情况。
掌握了这两条数据（会议成本和预期成果），你就能够知道，会议是否是沟通某一事项的最佳途径。当然，会议的成果可能并不是那么显而易见，但是你一般都能对这种无形的价值做出很好的估计。在另外一些情况下，会议或许能够得出非常容易计算价值的关于压缩成本的想法或价值可以精确到个位数的新的服务概念。
我们的目的是：搞清会议的成本并传达给你的团队，以便评估关键会议的投资回报率。如果你认为价值高于成本，那就安排会议吧。
考虑最佳做法
虽然我从来都不会设置固定的例会时间，但是团队成员确实需要一年至少碰一次头，以此来分辨不再有效或者效果不尽如人意的沟通态度、习惯、规定和做法。这些事项最好能通过实时的会议来解决。因为众人集思广益可以打开思路，深入问题实质。使用其他方式会让操作困难很多。
例如，某些程序或规定可能已经名存实亡。一些表单、模板和网站常见问题解答可能包含过期的信息，只会制造混乱和问题。在答复客户、供应商和同事的过程中，这些问题势必会占用你的时间。
你的社交媒体管道、内部网、网站、电子杂志、博客、播客和其他销售和营销窗口可能已经无法满足你目前的需求。还有，你们的全员会议开得怎么样？全体大会呢？客户会议呢？供应商会议呢？评估你和团队成员在内部互动和外部互动中的所有方式。
此外，你也要把目光投向组织以外。客户是否希望改变你们目前的沟通方式？竞争对手是否正在改变他们与客户的沟通方式或加快沟通速度？有没有新的竞争对手进入市场？由于这些变化，你的客户对你们未来一年的沟通方式抱有什么样的期待？
陈旧、保守的沟通方式无处不在。
让沟通改善现状
除了需要更新、简化和完全停止的做法之外，你还要寻找新的机会来改进。
你在让组织获得长期提升方面有什么样的想法？当所有人都埋头于当前工作或项目的时候，没有人有空考虑这种提升。但是在战略性的讨论当中，它是最主要的关注点——长期的收益、更强的能力、更高的效率、更大的市场份额、更高的利润率、更好的产品和更优质的服务。
你在沟通上的做法有助于实现你的整体目标吗？如果是的话，那就是战略性的沟通。如果你的沟通制造了阻碍，而不是改善了现状，那就是有问题的、非战略性的沟通。