职场如生活，你不是因应得而得，而是因谈判而得。
——切斯特·卡拉斯（Chester L。 Karrass）
谈判专家，作家
经常要求，大胆要求！你能听到的顶多是“不行”，或者“现在不行”。
——林达·斯温德林（Linda Swindling）
作家，律师，谈判专家
要想大量收获，首先做好大量损失的准备。
——佚名
21。制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置
自称会让步的人常常已经占据了有利的位置。
——奥兰多·巴蒂斯塔（Orlando A。 Battista）
化学家，作家
我们每天都在为了工作和生活的事情而谈判，比如，人与人之间的分歧、项目截止日期或交货期限、旅行和度假套餐、损坏商品的折扣、房贷利率或租金、加薪、工作责任和家庭责任等等。这类谈判大多是常规事务，不需要太多的战略思考。而另一些谈判则需要认真考虑，因为它对你的影响非常重大。如果实际情况确实如此，你就要在展开任何严肃讨论之前做好准备。
第1步：确定主要的长期目标。你是否正在为了分销所有产品而努力与A组织建立战略合作关系？你想获得来年为本部门增加三名员工的授权吗？你希望公司为你提供三个月的带薪假来完成某项脱产培训吗？
在确定主要的长期目标的时候，你可能会发现，有些目标易于测量（在未来两年内提价15％），而有些目标较为模糊（提升客户满意度）。如果目标难以测量，你就可以设定一个范围：你期望达到的最好的结果是什么？只要做到哪一步，你就觉得已经成功了？
第2步：确定你的近期目标。在完成长期目标之前，你要首先确保迈出第一步。确定临时性的小目标，越明确越好。如果你的目标是要让某个组织成为你们的医疗保健用品的常客，那么你的小目标就可以是让对方至少购买一种你们的产品。
第3步：确定锦上添花的目标。想一想，在谈判当中，你还想提出哪些对你有价值的要求？通常，对方会很乐意把在他们看来价值有限或没有价值的东西提供给你。不过你要记住的是，当你提出这些要求时，对方（如果他们是经验丰富的谈判者）也会要求得到相应的回报。
第4步：确定你可以提供的价值。列出对你来说价值不大，但是对方可能会觉得有价值的东西（包括有形资产和无形资产）。当然，你必须仔细研究对方，这样你才能知道，对方可能对什么东西感兴趣（例如更快的交货时间、更优质的担保、定制功能、无须预付款）。做好准备，用这些“让步”来交换你想从对方那里得到的有价值的让步。
第5步：设置你的底线。永远不要在谈判中认定你必须达成协议。如果你真这么看，那就输定了。把自己陷于绝境，结果只会是灾难。在开口之前，你要了解自己所能接受的最低条件。当讨论无法满足这一最基本的条件时，你就可以放松地离开谈判桌，等待下一次机会来临。
想想下面这个体现了以上五个步骤的例子。假设你的公司想要聘请一家咨询公司来为即将召开的营销会议“制订沟通计划”。在为期三天的会上，来自世界各地的潜在客户将详细了解你们公司的最新产品和服务。咨询公司将负责培训所有论题专家来设计和实施各种主题演讲活动和分组会议。
第1步：确定主要的长期目标。
·使我们的行业专家能够在一年一度、为期三天的营销会议上以极富魅力的方式呈现精彩绝伦的内容。
第2步：确定你的近期目标。
·与最受信任的沟通类咨询公司签订协议，以此来帮助我们的演讲者以各种形式和风格设计、准备和实施各种主题演讲活动和分组会议，为参会者创造独特的学习和消费体验。
·让咨询公司为我们的项目分配最优秀的咨询顾问。
第3步：确定锦上添花的目标。
·商谈合理的价格。
·要求咨询公司为我们的项目调派他们的几大名牌顾问。
·要求咨询公司在项目开始前先对我们的潜在客户进行调查。
第4步：确定你可以提供的价值。
·会议日期和对论题专家的培训日期可以灵活安排（允许对方利用淡季安排工作）。
·用我们自己的人员担当行政工作，并且使用我们自己的场地，省去咨询顾问通常必须处理的许多琐碎的协调工作（可以帮对方节省10 ~15个小时）。
第5步：设置你的底线。
·整个项目的最高预算为7.5万美元。
·对方派出的顾问人选须经我方同意。
做计划或许不需要太多的文书工作，但它确实需要深思熟虑。
疏于准备必然导致你得不到想要的结果。事先略做筹划就可以大大增加谈判成功的机会。
22。制造机会：关注一致而非分歧
在谈判中，明智之举是彻底抛开个人情感。剥离个人感受能让你更客观地看待机会。
——布莱恩·科斯洛（Brian Koslow）
企业家，投资人
具有战略眼光的谈判者能够从平庸的谈判者当中脱颖而出。下面的沟通习惯有助于你通过谈判促成有利的合作伙伴关系，签大合同，获得快速提升，以及解决令人烦恼的冲突。
·战略谈判者完整地听取对方的想法。平庸的谈判者认为自己知道对方接下来要说什么，所以经常打断对方，从而遗漏了大量的信息。
·战略谈判者保持专注。平庸的谈判者常常导演自己的失败。他们很容易受到电子设备或他人的干扰。他们一心多用，注意力不集中，于是再次错失有助于谈判的关键信息。
·战略谈判者就他们听到的内容做笔记。平庸的谈判者自以为能记住所听到的信息，很少做笔记供日后参考。
战略谈判者寻找一致。平庸的谈判者倾向于寻找分歧，并试图说服对方。他们将谈判视为“我们”与“他们”之间的斗争，并且把劝说用作主要的谈判工具。
·战略谈判者寻找互惠的机会（共同的朋友，推荐，介绍）。战略谈判者全方位分析来自所有方向的信息。平庸的谈判者不是接收不到这些细微的信息，就是认为它们无关紧要。他们的关注范围非常狭窄。
·战略谈判者通过询问了解对方的目标、需求、关注点和达成一致的阻力。平庸的谈判者侧重于阐明和重申自己的需求、目标和关注点，不把对方的目标放在心上。
·战略谈判者让对方先开价。传统智慧讲：“先开价者输。”如果对方似乎不愿意首先开价，你可以通过提问来引出对方的报价。“对于类似的服务，你们过去花了多少钱？”“你们对这个项目有大致的预算吗？”“你们过去为这项服务花了多少钱？”“类似的产品市场上卖多少钱？”“你们有没有做过价格方面的调查？”“你们的财务安排是什么样的？”
如果你们的谈判涉及财务以外的其他要求，你仍然可以鼓励对方首先提出要求。“你们计划这个项目什么时候完成？”“你们有具体的交货期限吗？”“你们需要解决所有关键的供应困难吗？”
平庸的谈判者根据以下理念行事。“我们把这项交易完成（或者把这个问题解决掉）。行就行，不行就算了。”
·战略谈判者不会被巨大的数字所蒙蔽。他们充分分析这些数字，评估长期的需求和潜在机会。但是，这一大笔资金却会让缺乏经验的谈判者眼花缭乱，他们没有评估长期风险和收益的习惯。
·战略谈判者把目光锁定在他们真正想要的几个关键事项上。平庸的谈判者纠缠于琐碎的细节，为了一些不重要的事项斤斤计较。结果，他们从谈判桌上带走的只是一长串微不足道的“战绩”。
·战略谈判者不相信对方“没有例外”。他们知道一切都可以协商——只需提供价格。平庸的谈判者常常会接受“没有例外”的说法，从而放弃提出自己的需求。
战略谈判者在下结论前会通过提问验证自己的理解。平庸的谈判者武断地认定对方需要什么、能做什么、不能做什么，并且据此仓促地得出结论。
·战略谈判者善于解读身体语言。他们也关注目光接触、面部表情和做记录的动作。平庸的谈判者较不注重身体语言，无论是他们自己的或是对方的。他们的注意力主要集中在语言层面，所以往往会遗漏大量可能表示立场或共同点发生改变的重要信号。
·战略谈判者安于沉默，多闻少言。平庸的谈判者们喋喋不休。他们说得多，听得少。一边释放了大量的信息，一边却没能得到他们需要的信息来提出要求或做出可靠的决定。
·战略谈判者保持冷静和克制，即便对方已经暴跳如雷。他们是自己情绪的主人，保持积极的语气和正常的音量，避免使用负面的身体语言（例如翻白眼和得意地笑）。平庸的谈判者容易激动，情绪化，最后只能悔不当初。
（当然，在许多谈判当中，谈判双方派出的是完整的谈判团队，而不仅仅是一个人。但是，由于这本书着重讲述个体的领导者，所以这里只列出了适用于个人情形的指导原则。如果你想进一步了解谈判的各种策略和陷阱，那就可以读我写的《这样沟通最有效》。）
除去事先计划和合理安排，使双方实现持久互惠的战略谈判者还拥有技能和耐心，这两点有时是非常不容易具备的。
23。谈判：永远看重下一次合作
不要提高嗓门，提高说话水平。
——佚名
在每次的谈判当中，你的表现都要像是未来会遇到基于当下关系的更重要的机会一样。
如果不能遵守这个原则，结果就可以解释，为什么许多企业兼并活动在最后一刻归于失败。由于自身在整个谈判中所受到的对待，谈判中的某一方或双方仍然对对方缺乏最基本的信任与尊重。所以，出现这一类失败并非偶然。
由于这个原因，你要尽可能地避免使用“谈判”一词。对很多人来说，这个词意味着最后的结果是一方赢，一方输，或者最多也只是双方之间的妥协，也就是说，双方都不会完全满意。根据具体情形的不同，你或许可以使用下面这些表达方式：“达成了一致”“做了安排”“确定了可行的工作计划”“创造了双方都乐于接受的合作方式”，或者“为未来的项目合作搭建了可行的框架”。
在注意措辞之外，你也要深入思考你的核心谈判理念。要摧垮对方？要不惜一切代价赢？必须谈成，否则就完了？受到对方诱导，同时竭力维持某种形式的安排？你的谈判理念常常影响你的措辞，而你的措辞又常常塑造最终的结果。
你对谈判结果的态度将影响你与所有参与者的个人关系，影响谈判结果的实施和所有进一步的接触，同时也影响未来合作的意愿。战略沟通者都知道这一点。
见到优秀的谈判者时，你会立即辨认出这一态度。我在自己的经营活动中就遇到过两位这样的优秀谈判者。
吉恩（Gene）从前是壳牌石油公司的副总裁，也是当时一家高科技软件公司的首席执行官。他来找我购买我的一些知识产权的使用权，用于线上培训课程。在我们第一次面谈的两个小时里，他的所有问题实际上都在问：“你想从这一安排中获得什么？”在我们长达二十多年的合作历程里（包括合作开发的五个产品系列），这一关系基点从未改变。
在这些年当中，尽管随着技术和交付方式的改变，我们的合同不得不做出修改，但我始终把谈判的成功归结为吉恩和其他公司所有者所具有的目标——互惠互利。每一次变更合同，他们都会来问我：“怎么做对你更方便？”“你要不要详细检查每个项目以便把控质量？”“你要不要参加这个贸易展？”
同样的事情也发生在多年前与“大英百科全书”的谈判当中。一开始，对方的一位副总裁出席了我的一场主题演讲。随后，这位副总裁邀请我吃早餐，以便我与另外几位团队成员会面，共同讨论授权使用知识产权的可能性。在我们开始接触后的一整年里，对方都是在让他们的客户评估我的材料：这样的内容合适吗？是否适合你？你觉得布赫的系列产品怎么样？
一旦大英百科全书收到了自己客户的签名，他们就开始与我商谈签订合同。然而，他们的态度同样是：“我们如何帮助你发展业务？对你有好处的事情对我们也有好处！”在我多年来撰写其他书籍的同时，他们也大张旗鼓地进行庆祝——举办签售会，向他们的客户介绍书籍，把我的书籍包含在他们的邮寄目录里，以及邀请我在他们的展销会上签名售书。当我针对其他产品说出新的想法时，他们的回答也往往是“好的，就这么做！”
二十多年来，直到大英百科全书公司的培训部门出售，我们之间一直是战略伙伴关系。这在很大程度上要归功于大英百科全书公司的谈判者所具有的互利共赢的精神。
战略谈判者的思维模式很像专业销售人员的思维模式。正如销售人员不是在做某一单生意，而是在长久地维系某一名客户一样，战略谈判者也不是在促成某一次的成交，而是在维系一种长期的合作关系。即便你很可能只会和对方谈判一次，你的谈判风格和态度也会传扬出去，使你在组织和行业里获得这样或那样的名声。随便找一位销售经理、法庭律师或公民领袖询问，你都能验证这一点。
我们所做的一切都是为了下一次，以及再下一次的机会。这就是为什么在谈判过程当中，经验丰富的谈判者总是尽力去赢得人心（而不只是做交易）。