我们从演播室回到家，玛吉已经在门口迎接了。她伸出双臂，环住托马斯，给了他一个长长的吻。“我的名人丈夫回来啦？”
托马斯把玛吉拉到怀里，让她把头靠在胸前。他抱了她好一会儿，然后吻了一下她的头顶。“我爱你。”他说。
她紧紧地搂了搂他：“我也爱你。”
过了一会儿，玛吉抬起头，笑盈盈地看着他说：“那么，今天录得怎么样？”
托马斯也笑着对她说：“你还是问乔吧。他知道从观众视角看节目怎么样。”
“玛吉，这次录得很好。”我说，“你的男人在节目里表现得游刃有余。”
“什么时候播出？”她问。
托马斯放下拐杖，坐在离他最近的椅子上。“我们录了两期节目。他们将于今晚和明天播出，然后会打电话请我们去录第三期。应该是后天吧，我不知道具体时间。”
托马斯、玛吉和我在下午六点半赶到了演播室。这是第二期节目发布后的晚上。第二次录制的内容播出后，马克打电话到托马斯家，告诉他前两期反响非常好，他们想在芝加哥的演播室现场直播第三期。这是该栏目历史上第一次在纽约以外的地方进行现场直播。
“一切准备就绪。托马斯，你呢？”我们走上布景台时，马克问道。
“马克，你准备好了，我就准备好了。”托马斯回答。他把马克介绍给玛吉认识，然后玛吉和我走到座位旁坐下来。
化妆师和音效人员围着托马斯忙了几分钟，帮他为上节目做好准备。6:57，大家都离开布景台，把马克和托马斯留在摄像机镜头前。
节目制作人大喊：“两分钟后直播。”马克对托马斯微微一笑，“托马斯，今天就跟那天一样，只不过这次有上百万人在看直播。”
托马斯回了一个微笑：“别担心，马克，你要是忘了词，我可以帮你打掩护。”
马克大笑，接着制作人开始倒数，“五、四、三、二……”，直播开始。
“女士们，先生们，晚上好，欢迎收看《在商言商》，我是马克·惠特利。这里是三期系列节目《二十一世纪领导力》的第三期，我们的嘉宾依然是戴瑞尔企业的CEO和创始人托马斯·戴瑞尔。通常，我们进行非现场采访的话，会先把节目录好，然后在同一天播放。由于本系列前两期反响热烈，我们决定在伊利诺伊州芝加哥市的演播室直播第三期节目。因此，大家今晚将看到未加剪辑的现场直播。”
介绍完托马斯之后，马克简单回顾了前两期节目聊到的内容。
“托马斯，今晚我想稍微换个方向。很多了不起的人会谈到人生中的决定性时刻，比如说发生了某件事，导致他们走上了一条特定的道路；或者明白了某个道理，这道理完全颠覆了他们的世界。能跟我们分享几个你自己的决定性时刻吗？这些时刻如何让你形成了领导力方面的见地？”
托马斯稍作思考：“马克，我立刻就想到了几个。不如先讲这几个吧，你觉得够了就告诉我。”
“好的。”
“我的事业刚刚起步时，在一所大学从事一份初级业务工作。我之前在一所职业学院学习，接受培训成了航空公司的飞行员，只可惜后来受了伤，没法继续飞了。于是，二十二岁的时候，我通过分类广告看到并申请了这份工作。在面试环节，我遇到了沃尔特，也就是我未来的老板。我们聊了一个小时左右，他看上去挺正常的。共事几个月之后，我发现他一点都不正常。这是个极端自我主义者、微管理者，也是个喜欢摆布他人的人，为了用恐惧控制别人无所不用其极。”
“有这样的老板可真够受的。”马克点评道。
“对啊。他管理着差不多一百名员工，总是对他们横加指责、随意贬低。最讨厌的是，他不断批评别人，对女性的工作能力做出极度不妥的性别歧视的评价。
“他每个星期都做出一张巨大的日程安排表，让大家遵照上面的时间吃午餐和休息。然后他把自己一天中的绝大部分时间都花在监督员工上，他想确保大家严格按照他的安排做事，在指定期限内回到工位上。
“一天下午，他走进我跟另外两个同事共用的办公室，发表了一通言辞激烈的长篇大论。毫不夸张地说，他是在当面指责我们每一个人，只因为我们发出的一份报告上只署了部门名字，没有放他的名字。显然，他很想给看这份报告的人留下好印象，因此，尽管大家寄出的上百份报告通常都只写部门名字，他还是想让自己的名字出现在这份报告中。
“那天不是他头一回这样表现，却是最过分的一次。他提出的要求不正当，指责也荒唐可笑，完全对人不对事。我受够了。第二天一早，我就给大学人力资源部的主管打了电话，要求见面聊聊调去别的岗位。当天下午，我利用午餐时间去了人力主管的办公室……”
“利用老板给你安排的用餐时间。”马克笑着插了一句。
“是啊。我和主管见了面，向他解释我的状况，以及想调岗的原因。我特意征得他的同意，请他为此次谈话保密。因为我知道，如果沃尔特听说我因为他的行为而要求离开，一定会再对我言辞激烈地批评一通。对方向我承诺对这次谈话保密，还会帮我研究一下调岗事宜。
“我花了二十分钟穿过校园，走回办公室。等回到办公桌前，我发现上面有一张沃尔特留的字条：‘立即来见我！’这就是所谓的‘保密’，我前脚一出门，那位主管就立即给沃尔特打了电话。于是，沃尔特又激动地叨叨了好久，非要我交代到底跟那个人说了什么。总之当时的场面很难看。”
马克吃惊地摇摇头：“后来怎么样了？”
“后来我调岗了，然后很快就离开了那所大学。那是一段非常可怕的经历，同时也是一个决定性时刻，因为在二十二岁的年纪，它让我有了关于什么是糟糕领导力的一手经验。我明白了，为一个差劲的领导工作毫无意义。他们不珍惜能力优秀的人，反倒会因为他们的存在而觉得受到了威胁。一个人怎么能在那种环境下成长并得到晋升呢？
“我还了解到，差劲的领导不利于公司的盈利。因为沃尔特的行为，我工作的部门不断有人辞职，所以不得不招新人。优秀人才不会留下来为差劲的领导干活，所以最后你要么是和走马灯一样来了又走的优秀新人共事，要么身边都是做着琐碎工作可有可无的人。无论哪种情况都会导致低下的生产力和平庸的输出量，两者都拖累了企业利润。
“另外，我还明白了，利用恐惧来领导他人非常低效。这个法子可以在短期内起到效果，但是，我要重复一遍，优秀的人不会留在这种工作环境里，而且常常害怕犯错的人会变得极端低效。最后，因为实在太害怕做出错误的决定，他们干脆就不做决定了，或者这种恐惧感会影响判断力，导致他们犯下更多错误。”
马克摇摇头：“托马斯，你这个故事可真精彩。接下来你想详细讲讲这段经历，还是跟我们分享一些其他的决定性时刻呢？”
“马克，我其实可以再深入地讲讲这段经历，包括我由此明白了让有才干的人领导人力资源工作的重要性，但我们还是讲讲别的吧。毕竟，那段经历是个反例。我从中学到的更多是不该做什么，不该如何领导。现在我要分享给大家的是真正给了我巨大正面影响的事，它让我懂得拥有一位伟大的导师有多重要。
“我经营公司已经有好多年了，一直在想怎么解释被我称为‘领导力涟漪反应’的这个概念。”
“涟漪反应？”
“对，也就是一件事的发生会引起另一件事，而另一件事又会导致新事件的发生，所有这些事的源头都是最初那一件事。”
“有点像大家以前说的‘蝴蝶效应’，某地的一只蝴蝶扇动翅膀，最终导致另外一个地方出现了台风。”马克说。
托马斯点点头：“没错。只不过在这里，我是想寻找一个绝佳的例子来展示，一个人在实现自己的存在意义、做他的人生五事时，可以产生多么强大的影响力。有意思的是，我竟然在一期《奥普拉脱口秀》里找到了这个例子。”
“真的吗？”
“真的。”托马斯向坐在摄像机旁的玛吉和我瞟了一眼，对她笑了一下，“幸好我妻子很久之前就是那个节目的粉丝，所以常常把节目录下来看。我跟她说起过，我在寻找一个可以解释‘涟漪反应’的例子。结果她看过那期节目后，就让我一定得看看。当然，事实证明她是对的。”
马克笑了：“托马斯，你说的让我很感兴趣。那期节目到底是关于什么的？”
“其实节目讲的不是一件事，而是一个人。奥普拉请来的嘉宾是歌手戴安娜·罗斯，在那期采访中，奥普拉讲她还是个小女孩的时候，就在电视上看戴安娜·罗斯唱歌，那改变了她的人生。她说她记得自己当时一边看着罗斯，一边暗自想：‘我要像她一样。我要像她一样。’
“看着节目，我心里一动，如果戴安娜·罗斯没有追随自己的热情所在，没有成就在我看来是她存在意义的歌唱事业，那么也许奥普拉永远不会有那一刻受到的鼓舞。也许，没有那一刻，没有这个偶像，奥普拉就看不到自己身上的种种潜力。如果是这样，也许她最后不会选择以电视为事业，不会拥有自己的节目，也不会拥有自己的电视台。
“如果这一切都不曾发生，那成百上千万的人都不会像现在这样受到奥普拉的鼓舞。大家不仅无法受到她节目的鼓舞，也无法从她的电视台制作的任何节目中受到鼓舞。
“进一步想，我好奇在戴安娜·罗斯的人生中是否也有一个人让她受到了启迪，让她相信自己；是否也有一个人鼓舞了她，让她追随内心的召唤去唱歌？没有那个人的话，也许戴安娜·罗斯永远不会上电视，当然了，奥普拉也永远不可能看见她。所以，从某个角度来说，那个鼓舞了戴安娜·罗斯的人也是成百上千万人受到奥普拉鼓舞的部分原因。
“我说的‘涟漪效应’就是这个意思。我对我的人讲，当他们决心要成为一个了不起的领导者时，他们的行为产生的影响一定会远远超出想象。他们不仅会成为与之直接互动的人的模范，从某种程度来说，他们的行为有潜力对一代又一代人产生正面影响。这是个了不得的领悟，它让领导者看到个人行动真正的影响范围。而且，我相信我领导的人都将这一点视为自己追求卓越而非平庸的超强动力。”
马克点点头：“托马斯，这又是一个发人深省的故事。你讲的时候，让我受到触动的不仅仅是领导者有机会对一代又一代人产生正面影响，还有当他们的行为很糟糕时，也会对一代又一代人产生负面的影响。”
“马克，这一点毋庸置疑。我也是这么提醒我的人的。”
“托马斯，你还能再给我们讲一个吗？”
托马斯点点头：“可以。接下来我要跟大家分享的是我在人生的关键时刻学到的东西。我就不讲那么详细了，因为道理本身比我学到它的过程更重要。总之，教给我这个道理的人永远改变了我的人生。
“咱们刚才谈到涟漪效应。我怀疑他根本不知道自己教给我的事给多少人带来了多大改变。但事实就是如此。我把他教给我的传授给了与我共事过的每一个人，这道理就像瀑布一般一层层地传了下去。其实道理的精髓相当简单。那个人跟我讲的时候，一开始只问了一个问题：‘你想多活四世吗？’”
马克好奇地看着托马斯：“多活四世？”
“对，当初他问我的时候，我就像你现在一样，有点疑惑地望着他。然后他就用非常简单的方式拆解了这个问题。他解释说，大多数人在他们不喜欢的工作上要每周投入五天、每天投入约十个小时。他们做的都是如果无偿就不会去做的工作。他们忍耐工作，将它视为一笔可以接受的交易，即用生命时间换取可以花的钱。等下班回到家，吃晚餐的时候，恐怕只剩两个半小时可以做点真正喜欢的事。我是说仅凭喜欢去做，而非因为有人付给他们酬劳才去做的事。
“‘想象一下，’他告诉我，‘你成了一位领导者，公司里的人做着他们喜欢做的事，还可以因此得到报酬。在这里，因为公司背后的意义，大家都为自己是其中一员感到骄傲；在这里，每一天他们都感觉自己的付出重要而有意义。原来每周的工作日只有十二个小时左右的时间是有意义的，而现在他们每周花在工作上的五十个小时也变得有意义了。这就等于多活了四世。’”
马克点点头：“有趣的概念。”
“有趣又有效。我之前提过，我们公司只招收那些个人存在意义与公司PFE一致的人。只有这样，人们才能通过完成日常工作实现人生五事。马克，与我共事的人得到的不仅仅是一份薪水。他们会得到薪水，也能在完成人生五事的路上取得进步，因而他们的人生将与自己定义的一样成功，同时还多活了四世。”
马克哈哈大笑：“托马斯，这样的工作机会让人很难拒绝啊。那你能从中得到什么呢？”
“马克，答案没什么让人吃惊的。当你提供给人们上述一切之后，他们会做得更多，回馈更多。他们努力工作的样子会超出你的想象。所以我们将有很大收获。鉴于我公司的存在意义是建立在我个人的存在意义基础上的，那些收获意味着我自己的PFE也得到了一定程度的满足。”
马克点点头：“好的，托马斯。不如再分享一个决定性时刻吧？”
托马斯略作思考：“我记得头几次受邀参加管理者峰会，有一次我上台讲话，分享了存在意义和人生五事的概念，以及我们公司是如何应用这两个概念的。后来，参加那次活动的一个好友找到我。我和他认识很长时间了，但从未在商务活动中碰过面。他说他非常欣赏我的领导方法，但是他绝不敢把这些分享给员工，因为他怕大家都会离开公司。”
马克微笑道：“托马斯，我想部分观众恐怕也有类似的担心。所以你是怎么做的呢？”
“我记得自己当时暗想，他的员工恐怕早就离开了。如果他们随时准备逃离，那可想而知每天的工作该有多低效了。如果他们那么不开心，那你想他们对待客户会是什么态度？过去十年，他的公司一直在缓慢成长，每年也是盈利的。只不过，在那种环境下，他白白错过了大量本可以赚到的利润。不管怎么说，他的生意还算是成功的。
“那次交流让我颇为震惊，并非因为他不想让他公司的人快乐，也不是因为他不关心公司盈利，而是因为这位朋友原是个聪明人，是个好人。”
“托马斯，后来你跟他说了什么？”
“我告诉他，我觉得他在做空自己，做空他公司的人。马克，每家公司都有一个存在意义。也许并非公司里的每个人都清楚，但是每家公司都必然有它存在的理由。我建议他想想公司的PFE是什么。他明明可以做很多事，为什么偏偏选择开了一家公司？他现在做的事有很多，为什么希望那家公司可以继续开下去？
“如果答案只是为了挣钱，可以；如果有其他答案，也可以。但不管答案是什么，我都希望他能想清楚。因为他公司的人想知道，他的客户想知道，与他的公司有关系的所有人都想知道。他们知道答案后，就会了解一部分他公司的真正潜力，从而也会了解一部分他公司潜在的利润点。”
马克看着托马斯：“后来怎么样了？”
“没怎么样。”
“没怎么样？”
“他没按照我的建议做。马克，大多数人都不会做。”
“可是为什么啊？你说他认识你。那他显然也知道你取得的成绩。再说他还是公司的领导，采纳建议对他来说有百利而无一害。若是按你的点子做能带来更多利润，那么我想他至少应该去试一试。他为什么没做呢？”
“马克，为什么‘如厕后请洗手’的标语会贴在镜子上呢？”
“什么？”
“你在餐厅上厕所的时候——不知道女厕是不是也这样，但我知道男厕是，因为这情形我见过几千次了。所有男厕的镜子上都贴着‘工作人员如厕后务必先洗手’。”
马克大笑：“我一直觉得这是人人都该遵守的准则。”
“我也这么觉得，但这不是重点。我的重点是，这些标语贴在哪儿了？绝大多数情况它们都贴在镜子上，正好在洗手池上方。如果你已经站在洗手池前看着镜子，那你肯定已经在洗手了。在这里贴标语也行，可要是在小便池上方、隔断门背后、出口门把手的旁边贴标语不是更管用吗？然而，马克，这些地方没有贴，为什么没有呢？”
马克又笑起来：“我也不知道，为什么呢？”
“原因和我朋友为什么从来没腾出空想清楚公司的PFE一样。人们大多数时候只是看别人在做什么就做什么。做领导便学着别人一样管理，开公司便学着别人一样经营，就连贴厕所标语的位置也要跟别人学。人们这样做并非因为这是最有效的做事方法，也不是因为这是最有利可图的方法，而是因为模仿其他人比思考他们为什么这么做更容易。另外，这么做下去肯定比换个做法更容易。”