“很好，那下面，我就来讲讲组织的发展阶段。”谢凉珩说道，“这些应该是你们没有听过的哦。”
“当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
危机：领导的必要性。随着组织开始成长，员工数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。”
“集体化阶段。如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，员工与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是不规范的。”
危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的员工就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。”
“规范化阶段。规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。”
“危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。
”精细阶段。官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。
危机：更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。”
“组织是一定会经过这些阶段的吗？”殷暮云和殷暮雨听完之后忍不住皱起眉头。
“是的，所有的组织都会经过这几个阶段的。”谢凉珩说道。
“那么现在，我们的殷国正在那个阶段？”殷暮雨和殷暮云面面相觑，“会不会即将拥有危机。”
“谢凉珩的分析非常准确到位，我觉得她说的这几个阶段非常正确。”殷暮云说道，“现在我们的国家正在面临的就是这样的问题和危机，我们的殷朝也需要做出相应的改变和变革，不能再以为的沉浸在之前的胜利中来，那些东西早就已经过去了，殷朝想要稳定，想要在这样纷杂的 是道中招待一席之位，就不能一成不变，我们必须的改革，将之前的种种想象都进行革除才可以啊。”殷暮云说道。
“说的有道理。”殷暮雨也表示赞同。
马车一路向东走去，离殷朝也越来越近来，殷皇知道他们几个人今天会朝，早就已经找来几个人去城外迎接。
三个人悠哉悠哉的在马车上谈论着现在的局势和未来的展望。挥斥方裘。
“要知道，能够度过第一年的企业中有84％在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨人生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。。”谢凉珩提醒道。
“也就是说如果不及时做出变革，我们的殷朝有一天也覆灭，万劫不复？”殷暮雨问道。
“是的，这是历史的必要，要不然就不会有那么多的朝代更替来。”谢凉珩点点头。
“组织的形式与设计是战略实施的最终表达方式。高层领导者必须设计组织，以便使所有的部分形成一致的整体来实现组织的战略和目标。享利·明茨伯格提出的框架表明每个组织都有五部分。高层管理在组织的最顶部。中层管理在中间层次，技术核心包括组织中做基础工作的人们，技术人员指工程师、研究员和分析员，他们负责技术核心的正式计划和控制。行政管理者提供间接的服务，包括文书、维修和负责邮件的人员。组织的这五个组成部分会由于整体环境、战略和技术的不同而有不同的规模和重要。”
“很好，我们就按照这个思路，结合实际，来做一份属于自己的规划。”